THE SEVEN PILLARS OF BI SUCCESS

Business intelligence tools may be getting better, but technology is only part of the story. To succeed you must develop measures, set a strategy, manage effectively, ensure executive support, choose the right tools, standardize on a platform and align the BI strategy with business. Here’s how to make it happen.

By Cindi Howson

As business users, analysts and IT professionals pursue business intelligence nirvana, software tools get the most attention and excitement. After all, the BI tool is the face of BI, masking the data, technical infrastructure and information processes. Whether via a dashboard or other interface, the tool is the domain of IT’s most important constituents: the users. Yet for every successful BI project, you’ll find it was achieved with different BI tools. So, if it’s not the tool choice, what really makes–or breaks–BI? What do successful projects have in common? With business users’ high hopes putting BI pros under intense pressure to create competitive advantages, you can’t rely on technology alone to get you to the promised land. It takes more. In this article, we’ll discuss the seven “pillars,” or factors that support the best BI implementations. To determine these factors, we talked with three award-winning organizations. In addition, Intelligent Enterprise conducted a survey with ASK (Analytic Solutions Know-How). Finally, we’ll also look at what readers feel can help or hinder BI projects.

1. Measure Success

Companies struggle to measure BI success. Some measures, such as return on investment (ROI) show explicit, tangible benefits. Others point to “softer” advantages. These include whether users perceive the BI project as mission critical, how fully key stakeholders support the projects and the percentage of active users. Many organizations go with ROI. However, ROI gives you a precise number based on imprecise inputs. If revenue increases by 10 percent, how much of that is directly attributable to the BI project? Market conditions, employee training and other factors such as a competitor going out of business could be just as responsible. Cost savings offer a more precise input–and have given companies much to brag about when it comes to BI. Here are some examples:

•Allstate Insurance, since it began a data and BI tool consolidation project in 2002, has saved tens of millions of dollars by eliminating redundant reporting systems.

•ENECO Energie, the third largest provider of electric and gas utilities in the
Netherlands, saved $3 million in its customer contact center and billing department, raised conversion rates in campaigns and gained market share.

• 1-800 Contacts, a provider of direct mail contact lenses, estimates that its BI solution provides $50,000 per month in improved revenue, productivity and–most important–customer service.

Although it is generally difficult to calculate and apportion BI success using financial measures, organizations can tally the number of licensed and active users. Unfortunately, few companies do this–and BI vendors historically have not provided adequate tools to do so. However, high numbers of users tend to indicate success. In our reader poll, we found out that on average, only 24 percent of companies’ total employees have BI licenses. But companies that described their projects as “very successful” report a much higher ratio (42 percent) of licensed users. Differences in survey results highlight something interesting about expectations for how far BI can grow. Not surprisingly, nearly all the vendors will tell you that 100 percent of employees should have a BI license. However, The Data Warehouse Institute (TDWI), a leading industry association, reported in a recent survey that 41 percent of those whom respondents identified as “potential” BI users already have a license. This figure is nearly double what our ASK- Intelligent
Enterprise survey says; we classified “all employees” as potential BI users. Recent innovations discussed in Neil Raden’s “BI Megatrends,” BI vendors’ partnerships with Google and other search technology vendors–will extend the reach of BI. Ten years ago, few would have said that every worker (let alone every teenager) needed a cell phone. Similarly, differences in perception among industry analysts, market prognosticators and vendors tell us that a range of opinions exist about BI’s potential, and that many still do not view BI as part of the mainstream office tool portfolio.

2. Develop A Data Strategy

What’s the single most important pillar in any BI architecture? It’s obvious: the data. If you implement a BI tool on top of messy or irrelevant data, either the bad stuff proliferates throughout your organization or the BI tool quickly becomes shelfware. The overwhelming majority (78 percent) of respondents to our survey say that clean, relevant data is essential to BI deployment–a figure higher than any other factor. Too often, data warehouse teams aim immediately for greater breadth when they should start with one subject area, establish high data quality and then move on. Allstate, winner of the 2005 Business Objects Customer Award, established a strong executive advisory group in the early stages of its BI project. The group identified and resolved all discrepancies between Allstate’s old and new BI reporting environments. Business and BI managers together established guidelines for acceptable data quality. Source systems can change frequently over a company’s life. 1-800 Contacts found this to be a data-quality challenge. “We had to coerce the data into manageable sets,” says Jim Hill, data warehouse manager. “However, we were focused on achieving data quality and tying it out to past reports. We had to explain the differences [in data] and show them to the business users, so they would trust the new dashboard.” The company employs Microsoft SQL Server, Analysis Services, Reporting Services and tools from Dundas Software.Even tougher than managing quality is determining what data is most relevant. All three of the companies highlighted here said they felt the data that users accessed contributed heavily to company performance–but for different reasons. At ENECO, BI efforts focused on learning which customers provided value and were better to retain. At 1-800 Contacts, order size and customer service metrics that focus on driving repeat business are key elements of their dashboard. As the screen on the facing page shows, the company created dashboard metrics that tie directly to call center representatives’ performance bonuses. Early indicators allow representatives to take action and managers to provide additional coaching. Thus, as you establish your BI environment, evaluate whether you are building a solution to replace old reporting systems that may be based on outdated business and data requirements. Use your BI strategy to create something core to business performance and provide the right data to support the effort.

3. Manage The Program Well

Nobody sets out to do a bad job. But unfortunately, BI projects can run amok, even with talented people at the helm. Project managers want so badly to be responsive to the business that they answer all requests, no matter how unreasonable or impulsive. So, click your heels three times and repeat the project manager’s mantra: “There’s time, resources and scope.” Stakeholders want everything yesterday. So, if you want to succeed, don’t miss a deadline–not one. Budget upfront for required resources; this means you must be clear about what the business and IT sides must provide. And when requirements change, determine the impact on allotted time and resources. If requirements were ill-conceived from the beginning, scrap the deliverables and start over. Too often, requirements are not prioritized adequately; instead, they are a compilation of everyone’s wish lists. The scope keeps expanding to include more users, more subject areas and more capabilities. The BI team is setting itself up for failure–and setting up business users for disappointment. Establish data governance early so that data warehouse does not become synonymous with never-ending and expensive. 

4. Ensure Executive Support

Everyone knows top-level support is vital. But how do you obtain it? One major BI analyst expressed his frustration that “without CXO edicts, political issues are showstoppers.” In his experience, it’s not easy to make sure that all levels of management buy into the enterprise BI vision, as individuals tend to lack the big picture. Rather than lead, managers react to what’s happening in their own environment. A BI project manager at a medical center related that “all the BI vendors come in and show the executives a bunch of eye candy. They make it sound easy when it’s not. We end up with no funding or resources for our project.” The moral is, don’t let BI vendors’ aggressive sales efforts set you up for failure. In our poll, INTELLIGENT ENTERPRISE readers told us that inadequate funding was a major obstacle to success.“Business executives often have no idea what it costs for their analysts to manually gather information–and how vulnerable they may be because they don’t know how their analysts get their numbers,” the BI project manager says. “Based on what they see, an executive wonders why it takes a BI project six months to get going when his staff could give him ‘answers’ within an hour.” In some cases, executive support is frankly a matter of luck. You can improve your chances if you can bring in a tech-savvy executive who has had BI success elsewhere. Usually, however, support has to be earned–and re-earned. Even a small project success will gain trust and support. Ton van den Dungen, manager of ENECO Energie’s BI Center of Excellence says that his company’s executives initially frowned on BI. “Their attitude was ‘we haven’t seen one successful BI project; it’s too expensive”. But, taking an entrepreneurial attitude, ENECO went ahead with a BI project in 2003 that involved manual extracts from source systems and Microsoft Excel pivot tables. Accounts receivable was the only subject area; the goals were to understand why receivables were high and identify opportunities to reduce them. The pilot, which cost only 350,000 euros, ended up saving ENECO 4 million euros (about $5 million). Success with the pilot project made it possible for the BI team to gain the support and funding it needed to develop a BI architecture that included a Microsoft SQL Server-based data warehouse and implementation of a suite of tools from Cognos. ENECO won the 2006 Cognos Customer Award. Demonstrating success is crucial, but don’t settle for less in garnering executive support. You should aim beyond BI, beyond IT and straight to the head of the boardroom. If the company’s executive committee doesn’t see IT as a strategic asset, BI will suffer from that perception as well. While our reader poll shows that CIOs are part of the business steering team in most companies (75 percent), other surveys report a far lower number. While some of these surveys may define such committees rather narrowly, we’ve seen numbers as low as 8 percent of CIOs serving on executive teams.

5. Choose Appropriate Tools

BI tools have gotten better, which means that selecting one is harder. Vendors now offer a broad spectrum of capabilities in one consolidated toolset. The differences are becoming less obvious. Thus, the key to success is to understand your users and recognize that different groups will have distinctly different needs. As “Which Users Need Which Tools?” shows, at left, the number of users is often inversely related to what you’re asking of the tool’s capabilities. Many companies might, for example, have millions of users who only need access to fixed reports–but just a handful of report authors who demand advanced design capabilities, a scripting language and a rich query engine.Ad hoc query tools have delivered the most success (see Listening Post, at right). These tools sometimes get a bad rap from industry pundits, who think that only power users need them. In reality, ad hoc query tools win out because of their flexibility and closeness to the business side. Today’s ad hoc report often becomes tomorrow’s fixed report, to be consumed by thousands (and fixed reports came in second in the poll at right). The difference is that a business user rather than an IT developer built the initial report; he or she tweaked it according to business requirements–and did it in a matter of hours, not days or months. “Our self-service approach has allowed us to teach our users how to fish rather than feeding them dinner,” says Anthony Abbattista, Allstate’s VP of Enterprise Technology Strategy and Planning.

6. Standardize On A Platform

Companies have multiple BI tools for a number of reasons. Before vendors started to offer suites, their customers were forced to buy different solutions from different vendors. For certain user segments and capabilities, this may still be necessary. Products from vendors that specialize in analytic applications (to handle campaign management or pricing, for example), visualization software and dashboards can be better than what you might get from a BI suite vendor. For the most part, having multiple tools with similar qualities, typically bought from competing vendors by individual business units creates a big BI mess. However, under pressure to meet business needs, unsatisfied users will continue to seek out their own solutions. Yet according to Intelligent Enterprise’s reader’s poll, of the readers who consider their BI projects very successful, 73% classify their BI deployment as enterprise-wide and only 27% describe them as independent business unit implementations.Standardization will put you on the road to BI success, but don’t expect an easy drive. What do you do with old reporting systems? Once Allstate standardized on Business Objects products (with a data warehouse running on Oracle), the company offered incentives to encourage users to migrate to the new environment. As soon as major stakeholders were comfortable with the quality of the information presented in the Business Objects tool suite, Allstate pulled the plug on old reports. Other companies prefer a more conservative approach and let the old systems die a slow death. Our feeling is that if you are aggressive like Allstate, you’ll focus resources on the new BI platform and eliminate multiple versions of data more quickly, saving money as Allstate did.

7. Align BI Strategy With Business

Too often, an “us versus them” mentality characterizes the relationship between business and IT sides. Rather than being the enabler, IT becomes simply the gatekeeper to data and technology. IT must change; it must understand what drives business performance. Is it revenue growth? Driving down costs? Providing better customer service? At a minimum, IT needs to be an active listener. Ideally, IT should be a valuable contributor that is involved in business strategy sessions. ENECO’s van den Dungen says, “We sit with the business so we know what’s going on with the business. If you see the business as a partner, versus IT telling them what they need, there will be more agreement and the business will get much more involved [in IT decisions].” BI is one of the hardest technologies to deploy because comparatively little of the challenge is about technology. The process demands a broader skill set and business focus than other aspects of IT. Note that of the seven success factors we’ve cited, only one relates exclusively to technology. As you embark on your BI project, get excited about the potential of the tools; they are the face of BI. But make sure you devote attention to the other factors, lest that BI beauty only be skin deep.

Debriefing

1-800 Contacts won the 2006 TDWI Best Practices Award. What’s behind your success?

We aligned our first project with a call-center-incentive project. The BI team worked closely with call-center managers and used an agile software-development approach. There were some discrepancies between senior executives and call-center managers on how to show the numbers to agents. Executives didn’t want to just give performance numbers–they wanted to show agents their numbers versus those of other agents to create a competitive environment to drive higher performance. The first pass was good: We got the data. With the second pass, the senior executives wanted a kind of “horse race” to get creative ideas going and better present information, so the front-end dashboard changed a lot. Now, an agent gets a quick visualization of how they are performing against themselves as well as what percentile they are in versus other agents. The system has helped change agents’ behavior.

You worked closely with business users. How has that alignment influenced the BI project? A close working relationship with the business users has been critical to our BI initiatives. The relationship between the business and IT was not always this good. Some projects were floundering, and initially, the difficulties slowed down the business side’s interaction with IT. Business would shout, and IT would do a fire drill and throw something out there. Our new CIO established an agile software-development process with a much-improved governance model. We have much better communication, and business leaders are empowered to set and adjust priorities. The business side sees the data warehouse in a positive light, showing that IT can deliver something that gives business users immediate value and helps them make better decisions. We’ve also given analysts an OLAP data set that they can explore without IT involvement. This took pressure off IT to deliver individual reports.What is your next BI initiative?We are only beginning to leverage information in the marketing space with data mining and customer segmentation. We want to understand the effect of e-mail campaigns and are experimenting with different mining algorithms. Later in the year, we want to identify early or leading indicators and incorporate more monitoring and alerting.Cindi Howson is the president of ASK and the author of BIScorecard ® product reviews. Write to her at cindihowson@biscorecard.com.

FUENTE: http://www.intelligententerprise.com/showArticle.jhtml?articleID=192300046&pgno=1

¿RENACE LA INVERSIÓN JAPONESA EN COLOMBIA?

Después de 10 años de ausencia, llegó a Colombia una misión de más de 50 empresarios japoneses, dispuestos a conocer cómo está el país para invertir. Estuvieron reunidos en Bogotá, con empresarios nacionales y con miembros del gobierno.

En la mañana del pasado miércoles, se reunieron en Bogotá, más de 50 empresarios japoneses, con empresarios nacionales y presidentes de gremios como
la ANDI, para analizar en conjunto las posibilidades de traer inversión japonesa al país. Y de acuerdo con un asistente al evento, este encuentro significó “el renacer de la inversión japonesa en Colombia”. La reunión se llevó a cabo sin la presencia de medios de comunicación y en la mayor discreción, por solicitud de los empresarios japoneses quienes deseaban que el encuentro fuera totalmente privado. El encuentro fue el resultado de un trabajo que comenzó en 1989, cuando el entonces presidente de Colombia, Virgilio Barco, viajó a Japón con el objetivo de girar las relaciones comerciales de Colombia hacia el pacífico. Una año después de ese viaje, se creó el Comité Empresarial Japón- Colombia Keidanren, con miras a fortalecer la inversión y el comercio entre los dos países. Este comité se reunió nuevamente en los años 91, 95, 97 y 99. A partir de entonces, las relaciones se enfriaron y en esto tuvo mucho que ver la inseguridad en Colombia y hechos contundentes como el asesinato del entonces presidente de
la Mazda, ciudadano japonés. Las relaciones comenzaron nuevamente a estrecharse en abril de 2005, cuando el presidente Álvaro Uribe viajó a Japón con un grupo de empresarios. En ese momento, Uribe manifestó su interés porque la próxima reunión se realizara en Colombia. El miércoles, al clausurar el evento, el Presidente dijo que jamás había imaginado que el encuentro se realizara tan pronto. De acuerdo con varios asistentes al evento, entrevistados por Dinero.com, el encuentro fue positivo, pues los empresarios japoneses manifestaron su asombro por el buen desempeño de la economía colombiana, por el buen manejo macroeconómico y, sobre todo, por la estabilidad que se logró en corto tiempo.

Según explicó otro asistente, los empresarios japoneses se consultan entre ellos y deciden en conjunto dónde es bueno invertir y Colombia estaba catalogado por ellos, como un país que no era bueno para los negocios, y la reunión que se llevó a cabo en Bogotá, produjo un resultado totalmente contrario. De acuerdo con una fuente consultada por Dinero.com, el presidente de Mitsubishi, Yasua Yokota, quien estuvo en Colombia para participar en el evento, les dijo a los empresarios asistentes que en Japón tenían una impresión equivocada de Colombia y ahora los invitaba a hacer negocios en el país. De hecho, el presidente mundial de Mitsubishi es el presidente del capítulo de Japón al interior del Comité Empresarial, y
la Federación Nacional de Cafeteros, es el presidente del capítulo Colombia. Este comité está conformado también por
la ANDI y por Keidanren, que es la asociación de más de 1.300 compañías japonesas y cerca de 200 asociaciones de empleadores. En cuanto a la seguridad, según un empresario consultado, los asistentes quedaron complacidos con el “parte de seguridad” que les entregó el ministro de Defensa, Juan Manuel Santos. Los japoneses expresaron claramente su interés por invertir en Colombia y contaron que los banqueros de ese país están dispuestos a financiar actividades de los empresarios de su país en Colombia. Mostraron interés por invertir en infraestructura, tanto, que preguntaron por la seguridad en el campo colombiano, y el presidente de una firma nacional que construye en el país, les aseguró que ese no es un problema, que ellos construyen en todo el territorio nacional. El auditorio también quedó sorprendido con el ministro de Comercio, Luis Guillermo Plata, quien realizó su intervención en japonés.

FUENTE: http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?idArt=33592

BUSCAN FORMAS ALTERNAS DE PRODUCIR ETANOL

Los científicos están diseñando organismos microscópicos para extraer combustible de una diversidad de fuentes distintas al maíz, entre ellas las vías urinarias de los seres humanos, un hongo ruso y el agave, la planta de donde se extrae el tequila.

SAN FRANCISCO, California, EE.UU. (AP) _ La fiebre del etanol está ejerciendo presión sobre los suministros de maíz y provocando un alza en los precios de los alimentos.

Los mexicanos salieron a las calles el año pasado para protestar por un aumento en los precios de la tortilla. El costo del pollo y la carne en Estados Unidos se ha incrementado porque el alimento para animales es más caro. Aquí es donde entra a tallar la biotecnología. La búsqueda de fuentes alternativas de energía es más complicada que el mero hallazgo de un sustituto para el petróleo. Los científicos y un número creciente de compañías de biotecnología intentan retirar el maíz de la producción de etanol porque ha creado una enorme demanda del alimento básico mundial. “Existe un enorme potencial de crecimiento” para los combustibles alternativos, dijo Jens Riese, analista de McKinsey & Co. “Pero necesitamos ser más inteligentes y no sólo construir la próxima planta de producción de etanol a partir del maíz”.

Los investigadores se encuentran librando una carrera contra el tiempo. En Estados Unidos ya existen 114 biorrefinerías de etanol y hay 80 más en construcción. Los productores generaron casi 5.000 millones de galones (18.926 millones de litros) de etanol en el 2006, un incremento del 25% en comparación con el año anterior. Y casi todo fue hecho a partir de granos de maíz comestible. Esa es una buena noticia para los agricultores estadounidenses, pero los consumidores están sufriendo en las cajas de los supermercados porque los precios del maíz casi se han duplicado en los últimos dos años y seguirán subiendo.  Y como los agricultores están sembrando maíz a niveles sin precedentes, con frecuencia en lugar de otros cultivos, los precios de otros productos también podrían elevarse pronto. El maíz es un ingrediente fundamental de los alimentos estadounidenses y se encuentra en todo, desde las sodas hasta el jarabe para la tos. También es un alimento básico en toda Latinoamérica, donde sus habitantes serían los más afectados por el alza en los precios.

Quienes respaldan el uso de métodos alternativos de producción argumentan que se requiere un cambio tecnológico pronto, antes de que el etanol generado a base de maíz se generalice a tal grado que otros métodos de manufactura sean excluidos del mercado.  Es por ello que los ingenieros genéticos desde Berkeley hasta
la Florida trabajan a marchas forzadas para producir etanol sin necesidad de emplear maíz. Están estudiando el vientre de las termitas, las vías urinarias de los seres humanos y la savia de las palmeras en busca de microbios exóticos que puedan producir combustibles alternos. Por ejemplo, científicos en
la DuPont Co. han estado trabajando con el ADN de un insecto afecto al agave para producir etanol a partir del desecho del maíz, en lugar de hacerlo del grano. Trabajando con 19 millones de dólares de su propio dinero y la misma cantidad de una subvención del Departamento de Energía, la compañía de sustancias químicas espera tener una planta piloto en operación para el 2010.

La idea es diseñar genéticamente insectos microscópicos tales como bacterias y hongos que generen enzimas que convertirían casi cualquier cultivo imaginable en etanol. En teoría, esto daría cumplimiento a la iniciativa del presidente George W. Bush para promover los vehículos capaces de operar con distintos combustibles, los cuales puedan usar gasolina y mezclas de etanol, y disminuir el consumo de gasolina en 20% en diez años. Un número creciente de compañías de biotecnología, respaldadas política y financieramente por una extraña coalición de acérrimos defensores de la seguridad nacional, capitalistas aventureros y ambientalistas, se están reorganizando para producir etanol con el fin de obtener ganancias a partir de la fiebre por los combustibles alternativos. En febrero, el Departamento de Energía concedió 385 millones de dólares en una subvención durante cuatro años a seis proyectos dedicados a producir el llamado etanol celulósico, que evita el problema del alza de precios del maíz al producir combustible a partir de la paja y otros residuos agrícolas no combustibles. La celulosa es el material de la madera en las ramas y los tallos que le da su dureza a las plantas.

Desde hace 50 años se ha estudiado la forma de descomponer la celulosa en azúcar con el fin de convertir la paja en etanol. Pero los obstáculos tecnológicos y los costos _en especial el de diseñar genéticamente microbios exóticos para que produzcan enzimas_ han sido tan elevados que en lugar de ello la mayoría de los productores de etanol se apoyaron en los elevados subsidios gubernamentales para extraer el combustible a partir del maíz.
Ahora eso está cambiando. Los costos de las enzimas han descendido de aproximadamente cinco dólares el galón (3,7 litros) a menos de 20 centavos el galón. Los analistas dijeron que una vez que los precios de las enzimas se ubiquen por debajo de 10 centavos de dólar, el etanol celulósico será económicamente accesible. “Realmente tiene que haber una mejoría increíble en el costo de las enzimas”, dijo Kevin Baum, vicepresidente ejecutivo en Diversa Corp. “Esto no puede subestimarse”. El creciente número de compañías de biotecnología que están canalizando recursos para aprovechar la popularidad del etanol dicen estar más cerca de hacer redituable al etanol celulósico. “Ocupará una parte muy grande de lo que hacemos”, dijo Per Falholt, vicepresidente ejecutivo de Novozymes Inc., fabricante de enzimas y la mayor empresa de biotecnología industrial. “Tiene el potencial de transformar la compañía”. FUENTE: http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?IdArt=33644

DUNKIN’ DONUTS USES BUSINESS INTELLIGENCE IN WAR AGAINST STARBUCKS

Dunkin’ Donuts managers are using a dashboard-type software application to fend off advances by its nemesis. 

By Mary Hayes Weier  

Northeastern coffee connoisseurs fall into two camps: those that prefer Starbucks’ dark, rich blend or those that go for the milder, quaffable brew that comes in those retro Dunkin’ Donuts orange-and-pink cups. While Dunkin’ Donuts may be old school, it’s using modern technology to try and outsmart Starbucks for the best franchise operators and locations. The coffee war is playing out in such areas as Boston, New York, and other Northeast locales, where the bulk of Dunkin’ Donut’s 5,000
U.S. franchises are located, and where Starbucks is determinedly pushing in. Now the battle is going global under the direction of a private equity group that bought Dunkin’ Donuts last year and plans for 15,000 franchises worldwide. Its nemesis is Starbucks, which has 12,000 stores worldwide, including 8,800 in the
U.S., and plans to add another 2,400 globally this year. What ends up on the corner of your block — dark and rich, or mild and quaffable — could be determined by who gets there first. To help it win this race, Dunkin’ Donuts is using a new system that helps it more quickly close deals with “customers,” who in the franchising world are the people who apply to run a franchise, pay the franchise fee after the approval process, and then pay royalties. Salespeople and managers use the system to manage information about these customers, including the stage of each potential deal and how financing is going for them. This is particularly important in the competition against Starbucks, which doesn’t franchise, so its growth isn’t stalled by difficulty finding suitable and willing franchise operators and getting them signed up quickly. Dunkin’ Donuts managers use a dashboard-type software application to identify any problem areas so they can keep deals on track. The can get a geographic view of regions where deals are stalling, and then drill down into a specific account to determine what’s slowing down the process. They can identify potential deals in locales that are too close in proximity. They also can identify high-performing areas, and gather best practices from those regions’ salespeople to share with other areas. Key metrics they’re watching include the average cycle time for getting a franchise deal done, the size of deals, and average cycle time by what type of deal gets done. The system was developed within six weeks by business intelligence vendor Oco Inc. Dunkin Donuts CIO Dan Sheehan likens the system to a CRM application with a scorecard built on top. “It’s a huge win in terms of instant access to who and what is in the pipeline,” says Sheehan. “When you look at the a.m. market, we’ve been a leader in the Northeast. Now we’ll take that leadership and go across the country and the world.”

Such analysis isn’t possible without access to clean data. Oco extracted customer data from Dunkin Donut’s various systems and cleaned it up in a data warehouse, establishing standardized categories that make it possible for the dashboard application to slice and dice the data into meaningful information. Updated information is fed into the data warehouse daily. So what’ll it be, new-age Starbucks or your father’s Dunkin’ Donuts? CRM and business intelligence could make the difference in which franchise shows up next in your neck of the woods.

THE STATE OF BUSINESS INTELLIGENCE

(Good) BI, Cruel World? There’s a transformational change going on in business intelligence. Next-generation BI promises speedier, automated decision-making, thanks to affordable computing and storage platforms and advances in business activity monitoring. We assess the changes in the market. By David StodderLet the politicians debate ad nauseam whether isolationism works in the global arena. The argument’s been settled on the business-infrastructure front: No information system is an island, and he who depends on outdated data loses market share. Business intelligence vendors must release products that mesh with these realities if they expect to expand their empires. And the territory is certainly there for the grabbing: A poll released last month by our sister publication InformationWeek showed nearly half of the 500 IT professionals surveyed plan to increase spending on software for viewing and analyzing business information from 2006 levels). Forrester says BI platform revenues will reach $7.3 billion by 2008, and CIOs surveyed by Gartner identified BI as their No. 2 technology priority last year, up from No. 10 in 2004. Despite this, analysts have long puzzled over the relatively low penetration rate of BI tools, generally pegged at less than 20 percent of potential customers. Why the disconnect? After all, BI suites provide the platforms from which critical data is aggregated, searched, presented and analyzed. Sure, it’s a complex process. Data must be pulled from disparate sources, such as ERP, order entry and inventory management. But up-to-date information is the lifeblood of business. How can four out of five not be buying in?The answer may be that too many BI platforms are mired in historical analysis across siloed back ends. The action is in a new, more integrated world of dynamic, real-time information that’s emerging from Microsoft, Oracle and other BI vendors. These suites empower real users–not IT pros drafted into duty–and let them draw valuable data from processes, events and other sources beyond conventional data warehouses. Their vehicle for display? Real-time dashboards that process up-to-the minute information and present it for immediate use and analysis. But that level of integration carries risks: Data sharing within BI brings up serious security, compliance and privacy concerns. And then there are the turf wars, as departments, employees and business partners scramble to protect data–their prime intellectual asset–from internal and external competitors. Still, a new vision of real-time, networked intelligence is possible thanks to affordable computing and storage platforms. These, combined with advances in leveraging BAM (business activity monitoring) to track strategic business objectives and cost-effective data-warehousing appliances, should help vendors extend the use of BI throughout the business world. Now, will they rise to the challenge? And will IT buy in?United BI NationThe list of BI players is a veritable who’s who: Big application and systems providers–including IBM, Microsoft, Oracle, SAP and most recently, Hewlett-Packard–are trumpeting BI, analytics and data warehousing and are challenging in markets once owned by pure-plays such as Business Objects, Cognos, Hyperion, Information Builders, MicroStrategy and SAS. In addition, systems integrators and resellers are clamoring for BI expertise to buff up their services. In mid-February SAP acquired Pilot Software, which helped define the term business intelligence and now specializes in performance-management applications based on its BI/analytics platform, PilotWorks. More recently, in early March, Oracle made an offer to buy Hyperion. If the deal goes through, Oracle will muscle up its portfolio with the addition of Hyperion’s Essbase OLAP server and BI tools. More importantly, however, Oracle will assume the market lead for performance management tools and financial applications. Market analysts predict more mergers and acquisitions to come.If these commercial packages are out of your league, open-source BI is becoming a player, as are new data-warehouse appliances that promise analytical power at an affordable price. JasperSoft and Pentaho, two of the better-funded open-source start-ups, help develop BIRTs (BI and Reporting Tools) for Eclipse, the popular open-source development environment. This is no flash in the pan: BI veterans Actuate, Business Objects and Cognos are also BIRT developers. Finally, BPM and rules-engine providers are in the hunt. BEA Systems with Fuego, as well as Fair Isaac, Savvion, TIBCO and WebMethods, all boast of activity monitoring, embedded analytics, decision management and business information integration in their products. These technologies will be critical to next-generation BI.Let The People BI Although BI tools are becoming somewhat easier to use, they remain a challenge for most nontechnical employees, especially if the suites require deep knowledge of underlying data models, schema and metadata. It takes some training before an end user will know how to drill down and discover why, for example, a BI dashboard is showing that labor costs are high in comparison with sales in a particular store. If BI is to enable quick, daily business decisions on issues such as allocating resources and inventory, users shouldn’t be forced to waste time sifting through irrelevant data for answers. They certainly can’t depend on IT to do their drilling.BI and analytic application vendors will take the user’s role and responsibilities into account. Business Objects, Microsoft, Oracle and others will further link BI into project lifecycle management systems to integrate a much more guided experience with established project methodologies. What these vendors often overlook, though, is that executives and managers have always had methods of gathering internal information and applying it to their decisions. Maybe they had IT develop a proprietary application that paves the way by automating existing measures, or they might become spreadsheet jockeys themselves. Some simply rely on instinct. Either way, old habits die hard. BI flourishes where executives, managers and business analysts are willing to challenge conventional wisdom, but not all organizations are that adventurous. From a strategic standpoint, BI vendors are discovering that the best way to overcome entrenched practices and increase their presence is to infiltrate the application, service and process environment that operational workers encounter every day. In this capacity, BI and performance-management dashboards serve as components of corporate portals or other interfaces. Eighteen months ago we reported that Microsoft Excel was an integral part of the enterprise business intelligence strategy–and with good reason. Excel is flexible, provides both numeric and visual representations of data, and can be scripted to provide bidirectional communication that enables write-backs for forecasting or corrections to existing data (see “One Suite To Serve them All“). Some BI vendors are still battling to pry users away from their spreadsheets, but most–including Microsoft–have accepted defeat gracefully and are working to bring BI’s benefits to those who prefer spreadsheets as their main tool and entry point. For more on Excel, see “Surrender the Spreadsheet“.Laws Of The LandInevitably, BI-generated aggregations and other intermediate analytical data stores house sensitive or proprietary information, meaning any BI implementation must address security and privacy concerns. Most BI vendors pay heed to database and network security best practices; however, newer systems are getting tougher, using guided analytics and role-based access to protect data sources. Master data management (sharing a master data set among disparate IT systems and groups) and other infrastructure-management capabilities are rapidly becoming enterprise BI product differentiators. Of course, the hammer that will really pound vendors into shape is regulatory compliance. The Sarbanes-Oxley Act, for example, outlines “need-to-know” access to data. For compliance with Basel II, HIPAA and other regulations, companies need better audit trails, better data quality and improved security. They also must be able to track what information and analysis contributed to a business decision. BI and data warehousing can help improve accountability and stewardship of information resources. However, BI and analytics activity will put database and application managers under added pressure to safeguard data sources from suspicious queries, aggregations, loading and other activity. Regulatory compliance is pushing some BI vendors specializing in performance management, such as Cognos and Hyperion, to expand their roles beyond passive, strategic business analysis. Through partnering with search technology providers, BI’s reach is broadening into unstructured data found in Office documents, e-mail, voicemail and other assets. Rather than focusing on discrete transactions, BI must be able to comprehend events amid a sea of data to address fraud detection, security surveillance, and new business activities such as RFID tracking and algorithmic trading in financial services. Previously, BI has kept its focus on the past, primarily on relational, transactional data. With help from search, XML and event processing technology, the blinders are starting to lift, and none too soon. The X Factor

XML is alive and well, and popular for content management as well as providing the basis for industry standards such as XBRL (Extensible Business Reporting Language). This is presenting data-management challenges that ultimately will impact the BI establishment. XML data comes into systems and is shared primarily through documents and forms. Should the data be “shredded” into relational rows and columns? Or is it necessary to retain the document context?

IBM, Microsoft and Oracle, and new vendors such as Ipedo, Ixiasoft and Mark Logic are marketing “pure” XML database technology that retains context. These vendors, plus middleware providers such as Progress Software’s DataDirect, support the emerging XQuery standard, which will serve a role similar to that of SQL. This will allow querying, manipulation and processing of XML data as easily as an Oracle or SQL Server database is queried today. Most BI tools arrived on the scene to replace manual SQL coding. Query engines will have to upgrade to accommodate XQuery and XML, or use partner technologies from DataDirect or other middleware providers to work with XML-based sources. Data warehouses that bring in XML data and content also will have to adjust to new usage patterns that will differ from what designers anticipated with traditionally structured data. XML database technology, whether integrated with the big vendors’ relational systems or offered by pure-play providers, will be important to broadening BI into the XML realm.Time Is The EssenceWhen people first started talking about real-time BI, skeptics didn’t hesitate to chime in. Do sales managers, or even most executives, really need up-to-the-second numbers? Or are vendors just trying to sell us more expensive stuff? BI applications in a variety of areas, such as pricing, manufacturing, yield management, fraud detection, supply chain planning and call-center management, can help decrease the latency between data capture and when it’s available for analysis. That can only be good for business. This demand for real-time processing hit the data warehousing community where it hurt. Call it collateral damage: As data volumes have grown, so has the difficulty involved in loading massive, sometimes multiterabyte, extracts into enterprise data warehouses. Most systems need to go offline for periods of time before the updated state is finished and BI tools can have at the data. Moreover, data warehouses have been gradually moving from monthly to weekly update schedules. More than one daily update is currently considered “right-time” in many shops–that is, close enough to real-time. The result? As BI plays a more operational role, downtime leaves businesses vulnerable. To speed up the process, companies are turning to active data-warehouse approaches that include trickle feeding the system smaller updates rather than updating in one big lump. Others are changing their architectures to include middle-tier servers that function much like an application or transaction server to manage data feeds and play query traffic cop. Enterprise data warehouse specialist Teradata, now in the process of splitting off from parent company NCR, cites customers such as Continental Airlines and Harrah’s Entertainment that use active concepts with centralized warehouses to drive real-time customer intelligence, letting them make offers or knowledgeably respond to customers’ behavior when they’re on the line or playing at one of its gaming establishments. Cost pressures are also driving interest in data-warehousing appliances from DATAllegro, HP, Netezza and Sun Microsystems’ Greenplum. Teradata and Oracle, too, are close to marketing data-warehousing appliances–generally hardware, software and (in Netezza’s case) storage bundles that commoditize massively parallel, shared-nothing computing. Shared-nothing computing is a distributed computing architecture whereby data and processing are located on multiple machines with no centrally located data store or processor. This leads to easily scalable systems that have, in theory, no single point of failure. Gigabit Ethernet, InfiniBand and proprietary interconnects let nodes communicate and distribute the work. The appliances also feature chip-level optimization and specialized disk I/O–long BI and data warehousing’s chief performance bottleneck–so the machines can focus solely on the kind of I/O associated with data warehousing and analytics. Feel the wind in your spreadsheets. Parallel, shared-nothing architectures have forever been considered more scalable and faster for analytics and data warehousing, but only Teradata has had true success with it in the market–and Teradata is expensive. Data-warehousing appliances are bringing the architecture into the mainstream, putting price pressure on Teradata and offering an alternative to the standard, shared memory or disk approaches offered by Oracle and Microsoft. IBM stakes out the middle ground by offering some database systems with parallel, shared-nothing architectures. As packages, these systems avoid saddling administrators with tuning the entire stack to meet time-sensitive pressures and ever-growing data quantities. However, there are downsides. The appliances are customized for a specific purpose; they are not meant for mixed workloads, such as OLTP plus complex data querying, or even analytical workloads that require specific tuning to meet unusual objectives. This could be a showstopper if “unusual” means an innovation that adds up to a major competitive business advantage. However, they may be just right for high-performance data marts–that is, data warehouses or analytic engines built specifically for one department or purpose, such as tracking online customer shopping. Attracted by their potential affordability and easier maintenance, midmarket firms might also jump on the data-warehousing appliance bandwagon. Just as data-warehousing appliances could clean up the gathering and preparing of data, BI appliances hold promise in simplifying the “downstream” OLAP for use in exception reporting, alerting and other operational BI chores. Celequest, acquired in January by Cognos, made a name for itself by offering tools for BAM, which focuses on detecting patterns in processes, events and other activities. In late 2006, the company began to market an in-memory, behind-the-firewall appliance for operational BI and performance management, with SAP installations as a target market. It will be interesting to watch how Cognos, already prominent in performance management, plays its hand with the Celequest technology–and how competitors, including application providers Oracle and SAP, will respond. Whether appliances or not, BI tools and analytic applications are racing to exploit 64-bit processing platforms that can support big, in-memory and data-intensive applications. These platforms will let users rely less on IT and perform more extensive and complex queries without having to retrieve data from disk. Appian and QlikTech are the most prominent specialized vendors in this realm, while SAS, long known for its deep analytics, leads the pack of established BI platform providers.Paradise By The DashboardIf empowering business users to measure, monitor and manage business performance is the end game for BI, then performance management is an area where vendors must excel. Not surprisingly then, performance management dashboard development has been the rage in BI, in some cases letting organizations dust off shelfware and finally apply the tools effectively. A dashboard, frequently in tandem with business-scorecard applications, presents information in a visually powerful way, often with gauges, metrics and graphs. The interface draws on more comprehensive performance-management engines that link into underlying applications, BI systems, data warehouses and other sources. Performance management has established a foothold in the CFO’s office, where it aids in planning, budgeting, forecasting and consolidation. All major BI and ERP players, plus specialists such as OutlookSoft and Spotfire, are chasing this market. However, none has achieved breakout success in making performance management essential to operational activities beyond finance. Some BI vendors are focusing on making performance management part of robust analytical applications specialized for certain industries or functions. However, as Cognos’ Celequest acquisition shows, BI vendors realize it will take more than what they have in their traditional technology bases to succeed. Operational dashboards must tap timely information drawn directly from processes and event streams to be fully relevant. And for that, we need BAM.Up A Real-time NotchBPM (business process management) vendors such as BEA with Fuego, IBM with Filenet, MetaStorm, Oracle and Savvion have long provided BAM functionality as a way of enabling continuous improvement of processes, often to meet Six Sigma or other best-practices requirements. As automated processes proliferate, it takes BAM and BI functionality to help companies stay ahead of the complexity they’re busily creating and be able to monitor and measure whether their processes are fulfilling strategic business objectives. Many organizations would love to bring together real-time BAM capabilities with their enterprise BI platform’s facilities for long-range planning and analysis. It’s the best of both worlds: Processes could be optimized continuously, with input coming from throughout the enterprise through operational BI systems. Linked more tightly with processes, conventional BI analysis and reporting won’t lag so far behind–a situation that prevents companies from recognizing trends and patterns indicating problems in customer processes or supply chains until it’s too late. Through dashboards and mobile devices, alerts and BAM notification systems can enable key personnel and systems to take action.With BI and BPM more closely aligned, organizations can apply predictive analytics to anticipate problems, even use rules engines from the likes of Fair Isaac, ILOG and Pegasystems to automate remedial decision-making. There’s also room at this intersection for innovative start-ups. In February, Altosoft launched Insight, which uses adapters to pull data from processes and other sources, perform predictive analysis and then use simulations to show the potential effect of changes to processes. This BI-process synergy fits with larger organizational objectives to drive BI implementation through business models. In other words, rather than start with the data requirements, a model-driven approach looks first at what needs to be accomplished in sales, finance, product design or other business areas. Business modeling requires a richer metadata and semantic integration layer than most data warehouses currently have. However, with the adoption of XML-based schemas, business process modeling languages, such as BPEL, and service-oriented architectures could accelerate the evolution of information integration to support model-driven BI.     FUENTE: http://www.intelligententerprise.com/showArticle.jhtml?articleID=198701576&pgno=1

LINKS “CURIOSOS”…mapa 3d actividad económica mundial, origen de los nombres de las empresas más reconocídas..

Este post tal vez les parezca algo absurdo, que no tiene mucha relación con los temas de este blog sin embargo, he decidido mostrar algunos links “curiosos”. Disfrútenlos

Les interesa saber de donde salieron los nombres de Empresas tan reconocidas a nivel mundial como Google, Hotmail, Hewlett Packard, Apple, Cisco, Xerox, Sony, etc.
http://www.forofriki.com/?p=1041

Puedes analizar tu nombre, en donde recibirás una completa descripción de tu persona, es bueno porque habla de tus cualidades (un poco en el entorno empresarial), en lo personal fue muy acertada.
http://www.paulsadowski.com/Numbers.asp

Tendrás la posibilidad de analizar tu fecha de nacimiento, y obtener mucha información personal entretenida como el día de tu concepción, tu numerología, tu fecha de nacimiento según el calendario Hebreo y mucho más.
http://www.paulsadowski.com/BirthDay.asp

Las 10 ideas más estupidas pero más rentables. ¿Tienes una idea pero no te atreves a hacerlo porque piensas que es demasiado estúpida? Piénsalo bien porque puedes estar perdiéndote tu oportunidad.
http://www.forofriki.com/?p=2210

Mapa 3D de la actividad económica mundial. La universidad de Yale se ha currado un mapa en 3D de que representa la actividad económica de cada región del planeta, es curioso, pero tarda un rato en cargar, sean pacientes.
http://gecon.yale.edu/world_big.swf

HERRAMIENTAS WEB 2 PARA GENTE DE NEGOCIOS.

Hace algún tiempo me encontré en
la Web algo muy interesante, no es algo nuevo, pero tal vez no le damos la importancia que merece, hablo de la “Web 2” enfocada a la empresa, tal vez muchos se preguntan ¿Qué es
la Web 2? Pues es la transición que se ha dado de aplicaciones tradicionales hacia aplicaciones que funcionan a través del Web enfocadas al usuario final.   Se trata de aplicaciones que generen colaboración y de servicios que reemplacen las aplicaciones de escritorio, personalmente me gusta decir que con
la Web 2 yo digitalizo y personalizo mi vida; pero bueno es mi punto de vista, nada técnico y seguramente erróneo.   Los ejecutivos deben seguirle el paso al avance de la tecnología, es inconcebible que un CIO no se pueda adaptar a las nuevas herramientas tecnológicas, no solo un CIO sino toda aquella persona que este relacionada con el mundo de los negocio, en el cual es indispensable estar informado, conectado con el mundo y siguiéndole los pasos a la globalización, es por esto que Forrester publicó los resultados de su encuesta a 119 CIOs (Chief Technology Officers), concluyendo que
la Web 2.0 se está llevando al mundo de la empresa a gran velocidad. El 89% de los CIOs encuestados aseguraron haber adoptado al menos una de las aplicaciones Web 2.0 más importantes – blogs, wikis, podcasts, RSS, social networking, y tagging – y un 35% aseguraron estar usando todas ellas. Esta es una lista más o menos completa de aplicaciones Web2.0 que pueden utilizarse a nivel empresarial para ganar en productividad y comunicación, y poder conseguir que los empleados hagan cada vez menos tareas repetitivas y se dediquen más a las interacciones tácitas, que son las que aportan valor a la empresa de la nueva economía.  Espero les sean útiles. BLOGS Y GESTIÓN DE CONTENIDOS

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EAFIT ganó primer lugar en concurso de prácticas pedagógicas

El Primer Concurso Nacional de Prácticas Pedagógicas para el Emprendimiento fue convocado por el programa Jóvenes con Empresa del cual hacen parte, en Antioquia, el BID -Banco Interamericano de Desarrollo-, la Fundación Corona y Comfama.
Medellín.- La Universidad EAFIT ganó el primer lugar, en la categoría espíritu empresarial, en el Primer Concurso Nacional de Prácticas Pedagógicas Para el Emprendimiento. El reconocimiento fue entregado en el marco del Tercer Encuentro Nacional de Coordinadores de Emprendimiento, que se realizó, recientemente, en Llano Grande, corregimiento de Rionegro.
De acuerdo con Jorge Hernán Mesa Cano, director del Programa de Empresarismo de la Universidad EAFIT, “La distinción es el reconocimiento a la metodología apropiada para la enseñanza del emprendimiento que viene aplicando EAFIT. Además, se constituye en un reto que impulsa a la institución de educación superior, para mejorar las prácticas pedagógicas tanto en la generación de ideas como en los planes de negocios. Es decir, el reto es consolidar más las metodologías que adelanta actualmente la Universidad”.
El programa de emprendimiento de la Universidad EAFIT ha permito desarrollar más de 70 empresas, compañías que se caracterizan por ser innovadoras. Estas nuevas unidades productivas están conformadas por equipos multidisciplinarios y por personas que cuentan con visión internacional, e igualmente son empresas que contribuyen al fortalecimiento del tejido social y empresarial del País.
Apoyo emprendedor
El Primer Concurso Nacional de Prácticas Pedagógicas para el Emprendimiento, fue convocado por el programa Jóvenes con Empresa del cual hacen parte, en Antioquia, el BID -Banco Interamericano de Desarrollo-, la Fundación Corona y Comfama.
El programa Jóvenes con Empresa busca apoyar el entusiasmo y esfuerzo emprendedor con un acompañamiento permanente en el camino hacia la constitución del negocio. En éste pueden participar tanto las personas que tengan idea de negocio como las que ya tienen su empresa. En el Primer Concurso Nacional de Prácticas Pedagógicas para el Emprendimiento, participaron 116 docentes de diferentes partes del país.

FUENTE: DINERO, COLOMBIA

Presidente peruano promueve inversiones en Colombia

El presidente de Perú Alan García arribó el miércoles a esta capital en una visita oficial de horas para promover el aumento de inversiones entre los países.
Bogotá.- “Queremos impulsar un espacio común de inversiones y de servicios financieros y bancarios, lo que significa en una palabra decir que entiendan los capitales colombianos que invertir en el Perú es como invertir en Colombia y viceversa”, declaró García al arribar en el aeropuerto militar capitalino.
“Debemos unir nuestras economías y no depender de otros países más grandes para proyectarnos juntos ante el mundo”, agregó.
El gobernante entró a una reunión con su colega colombiano Alvaro Uribe, en la que hablarán también sobre integración en el sector turístico y la creación de un bloque para comprar medicamentos a fin de obtener precios favorables para los dos países.
García dijo que entre Perú y Colombia hay unos 70 millones de habitantes y las economías en conjunto representan unos 240.000 millones de dólares por lo que consolidar el intercambio comercial y financiero aportaría solidez a los países.
En el tema de compras conjuntas de medicamentos, el presidente peruano dijo que se podrían lograr descuentos de “por lo menos 30% menos del precio de lo que ahora pagamos por comprar separados”.
“Y si entablamos el turismo geográfico e histórico como una alternativa que vincule el flujo de viajeros de Perú y Colombia ofreciéndole nuestros dos países a los turistas del mundo algo compartido creo que podemos crecer compartidamente”, expuso.
García también previó reuniones con los presidentes del organismo Legislativo y Judicial.

Brasil sufre por la competencia china

Tras el boom de sus exportaciones de materias primas a China, Brasil sufre las competencia de este país con sus productos manufacturados, al punto de que su excedente comercial con el gigante asiático empieza a ser deficitario. El saldo de los intercambios en enerofebrero ya fue negativo para Brasil (cerca de 390 millones de dólares). Y el excedente, que ascendía a 2.400 millones de dólares en 1983, cayó a 410,5 millones de dólares el año pasado.

“China vino a Brasil en el 2001 a buscar materias primas, pero luego se quedó a explorar el mercado brasileño”, explica Rodrigo Maciel, secretario general del Consejo Empresarial Brasil-China (Cebc). Mientras las exportaciones brasileñas se cuadruplicaron entre el 2001 y el 2006 (a 8.400 millones de dólares), las importaciones de productos chinos se sextuplicaron (a 7.990 millones de dólares). Un incremento favorecido por la revaluación del real frente al dólar.

Desde enero China ha destronado incluso a Argentina como segundo país suministrador de Brasil, detrás de E.U. Según la Confederación Nacional de la Industria, una de cada cuatro empresas brasileñas compite con productos chinos. Algunas dejaron de exportar o perdieron clientes.

“Hay una gran similitud entre los productos exportados por los dos países. Pero China creó un ambiente mucho más competitivo que Brasil si se compara la fiscalidad, las infraestructuras, el costo del capital o la legislación laboral”, destaca Rodrigo Maciel. Además del bajo costo de la mano de obra, China tiene una tasa de inversión del doble de la de Brasil, según Fernando Ribeiro, economista de la Fundación Centro de Estudios de Comercio Exterior. “China invierte masivamente en educación, infraestructuras y tecnología”, señala Maciel.

“Se tiene la impresión engañosa de que la competitividad de China descansa sólo en su mano de obra barata y en la piratería, pero eso no es más que una pequeña parte de su producción”, subraya.

SECTORES AFECTADOS

La competencia china se hace a expensas de algunos sectores con uso intensivo de mano de obra: calzado, textiles, electrodomésticos. Los fabricantes de calzado vendieron 23 millones de pares menos que el año precedente y suprimieron 15.000 empleos.

Brasil quiere proponerle a sus socios del Mercosur elevar el arancel externo común en textiles, calzados y muebles.

Pero en cinco años será el turno de la industria automotriz, en la que China deposita sus mayores ambiciones, y que representará un gran desafío para el noveno productor mundial de vehículos.

“Brasil será uno de los grandes perdedores, ya que exporta vehículos populares”, estima Ribeiro. En materia de piezas de automóviles, ya se siente la competencia china. “Es apenas un anticipo de lo que nos espera”, agrega.

SUBEN LOS SUELDOS EN LAS CIUDADES CHINAS
Los salarios de los trabajadores chinos en las ciudades aumenta ron 14,1 por ciento en el 2006 y alcanzaron un promedio de 21.000 yuanes anuales (2.700 dó- lares), según el Buró Nacional de Estadísticas.

La subida de sueldos en departamentos gubernamentales e instituciones sin ánimo de lucro contribuyeron especialmente a este resultado.

Pese a los esfuerzos del Gobierno chino por intentar que no aumen ten las diferencias de desarrollo entre campo y ciudad, la renta de los campesinos creció a un ritmo más lento, sólo un 10,2 por ciento, hasta alcanzar un promedio de 3.587 yuanes (463 dólares).

FUENTE: PORTAFOLIO COLOMBIA

Japón y Chile firman tratado de libre comercio

Se trata del primer pacto de ese tipo entre la potencia asiática y una nación suramericana. El ministro de Relaciones Exteriores de Japón, Taro Aso y su homólogo chileno, Alejandro Foxley, firmaron el convenio el martes en la tarde en Tokio, según informó la cancillería nipona. Chile es el quinto país del mundo con el que Japón ha llegado a un acuerdo de libre comercio, y el primero de América del sur, dijo el funcionario del ministerio Yoshihiro Higuchi.

”Lo que resulta más prometedor del acuerdo es que no sólo empresas sino también los consumidores de ambos países tendrán un gran beneficio”, dijo Aso tras la firma del convenio. Así señaló que Japón y Chile profundizarán sus vínculos bilaterales en los sectores de inversiones y de servicios.

Foxley indicó por su parte que el acuerdo del martes era ”el punto de partida” de lazos bilaterales que serán profundizados. ”Debemos producir productos de alta calidad” para los mercados japoneses, indicó el canciller chileno. También apremió a las compañías niponas a hacer agresivas inversiones en Chile y usar su país como puerta de ingreso al gran mercado sudamericano.

Japón exportó 103.950 millones de yen (880,93 millones de dólares) en productos a Chile en el 2005, el año más reciente en que las estadísticas estaban disponibles. De esa cantidad, un 63% fueron automóviles. Entre el 2004 y el 2005, la cantidad aumentó en un 33,2%, informó el ministerio de Relaciones Exteriores de Japón.

A su vez, Chile exportó 565.360 millones de yen (4.790 millones de dólares) a Japón durante el 2005, un aumento del 25,1% en relación al 2004. De esa cantidad, un 55% fue mineral de hierro y molibdeno.

Las tarifas en un 92% de los productos canjeados entre ambos países serán abolidas en una década una vez entre en efecto el acuerdo, que se espera sea aprobado en septiembre. El acuerdo debe ser ratificado por los parlamentos de Chile y de Japón. Japón ya ha firmado acuerdos de libre comercio con Singapur, México, Malasia y las Filipinas. Chile ha suscrito acuerdos de libre comercio con más de 40 países, además de la Unión Europea.

Japón es la segunda potencia económica del mundo después de Estados Unidos.

FUENTE: PORTAFOLIO COLOMBIA

Los 10 secretos de Slim

Carlos Slim reveló a la prensa un decálogo de consejos empresariales que lo llevaron a convertirse en el tercer hombre más rico del mundo con una fortuna valuada en 49,000 millones de dólares.

1.- Tener estructuras simples y organizaciones con mínimos niveles jerárquicos, con desarrollo humano y formación interna de las funciones ejecutivas. Tener flexibilidad y rapidez en las decisiones. Operar con las ventajas de la empresa pequeña, que son las que hacen grandes a las grandes empresas.

2.- Mantener la austeridad en tiempos de vacas gordas. Esto fortalece, capitaliza y acelera el desarrollo de la empresa. Asimismo, evita los amargos ajustes dramáticos en las épocas de crisis.

3.- Estar siempre activos en la modernización, crecimiento, capacitación, calidad, simplificación y mejora incansable de los procesos productivos. Incrementar la productividad, competitividad, reducir gastos y costos guiados siempre por las más altas referencias mundiales.

4.- La empresa nunca debe limitarse a la medida del propietario o del administrador. No sentirnos grandes en nuestros pequeños corralitos. Mínima inversión en activos no productivos (por ejemplo, Grupo Carso siempre tuvo sus oficinas en las plantas de las empresas industriales; ahora que da un giro comercial, tendrá oficinas públicas).

5.- No hay reto que no podamos alcanzar trabajando unidos con claridad en los objetivos y con conocimiento de los instrumentos para lograrlos.

6.- El dinero que sale de la empresa se evapora. Por eso reinvertimos las utilidades.

7.- La creatividad empresarial no sólo es aplicable a los negocios. También es la solución de muchos de los problemas de nuestros países. Lo que hacemos a través de las fundaciones del grupo.

8.- El optimismo firme y paciente siempre rinde sus frutos. Esto es de mi padre.

9.- Todos los tiempos son buenos para quienes saben trabajar y tienen con qué hacerlo.

10.- Nuestra premisa es y siempre ha sido tener muy presente que nos vamos sin nada; que sólo podemos hacer las cosas en vida y que el empresario es un creador de riqueza que la administra temporalmente.

fuente: http://www.cnnexpansion.com/portada/los-10-secretos-de-slim

Japón, la ‘Disneylandia’ de las tendencias

POR AMY CHOZICK – THE WALL STREET JOURNAL – TOKIO—

Las nuevas modas que vienen de la tierra que nos trajo a Godzilla, Hello Kitty y los Tamagotchi son los restaurantes temáticos de Jesús, las camisetas que emiten vitamina C en la piel y los jacuzzis con karaoke incorporado.
Por muchos años, Japón ha sido el país que ha impuesto las tendencias del mundo. Allí se lanzaron íconos como el Walkman de Sony y el Honda Civic y se desataron aficiones como las películas anime. Pero recientemente, a medida que la economía de Japón ha reiniciado su crecimiento, la creatividad estrafalaria se ha convertido en una de sus industrias más prometedoras.
Un recorrido por Tokio revela una profusión de prendas, aparatos y clubes nocturnos, entre los que se destacan las zapatillas Converse cubiertas de joyas de fantasía (entre US$160 y US$1.800), las focas robots que brindan compañía a los ancianos y los celulares que prometen detectar ovnis.
Algunos de estos productos llegarán a su centro comercial más cercano. Pero la mayoría no lo logrará.
Los gigantes del entretenimiento global buscan en Japón su inspiración, desde diseños de ropa y juguetes hasta ingredientes para sus platos. Madonna filmó su reciente video de Jump en las calles de Tokio. Cuando Walt Disney Inc. relanzó a principios de este año a Oswaldo, su conejo de dibujos animados, contrató a la casa de modas japonesa Comme des Garçons para crear una línea de camisetas de US$90 cada una para el debut. Japón también es visto como una incubadora de tendencias: la marca de vodka Absolut escogió a Tokio como el primer lugar fuera de Europa para abrir uno de sus bares hechos completamente en hielo. (Los clientes reciben un abrigo plateado a la entrada, un vaso hecho de hielo y sólo pueden permanecer en el bar por 45 minutos).
“Tokio es como la Disneylandia” de las tendencias, asegura Sven Kilian, presidente de CScout Japan, una firma de marketing e investigación de mercado. Kilian recorre la ciudad con ejecutivos de otros países para que puedan observar a los compradores japoneses. Asegura que sus clientes, que incluyen a BMW Motors y Siemens, mostraron interés en novedades como las proyecciones holográficas de autos y la cerveza sin alcohol para niños. “Básicamente estamos espiando”, asegura.
La fiebre creativa de Japón tiene parte de su origen en la desaceleración económica a principios de los años 90 que duró más de una década. A medida que las grandes empresas recortaban puestos, más trabajadores se trasladaron a las industrias de la moda, música y animación. La cultura pop de Japón ganó impulso gracias a la Web y a consumidores que buscaban una alternativa a Britney Spears o los programas enlatados de TV. Las exportaciones de productos y servicios ligados a la cultura, que incluyen moda, música y dibujos animados, se más que triplicaron entre 1995 y 2005, a US$20.000 millones.
Aunque los productos y conceptos más recientes de Japón tienden a ser extravagantes, algunos parten de inquietudes más profundas. Aquellos que observan de cerca las tendencias afirman que los restaurantes temáticos y los animales de peluche que han aparecido recientemente en Japón proveen una vía de escape a las presiones de la vida en un país densamente poblado.
Al mismo tiempo, seguir una u otra tendencia permite que la gente exprese su individualidad a la vez que se siente parte de algo más grande, una consideración importante en una sociedad en la que el orden que proveían las familias y empresas se ha erosionado gradualmente.
Cenando con crucifijos Estas teorías explican en parte la cadena de cuatro restaurantes inspirados en Jesús. Para entrar al Café Christon, ubicado en el bullicioso distrito Shibuya de Tokio, hay que bajar por una oscura escalera de ladrillo iluminada por velas rojas.
Esta conduce al comedor del restaurante, decorado con gigantescos crucifijos, gárgolas e imágenes de Cristo sufriendo en la cruz. El menú incluye platos como el cóctel “pequeño demonio”, con sabor a crema de fresa y cassis y la “hamburguesa hecha por Dios” (albóndigas con queso y arroz por US$6,50).
Los consumidores japoneses, conocidos por su inconstancia, hacen que los ciclos de estas tendencias sean cortos. El karaoke es un ejemplo de ello: la idea de permitir que los aficionados canten sus canciones favoritas con el trasfondo del tema original tuvo su origen en Japón en la década de los 80. Aunque se popularizó en el resto del mundo en los años 90, los proveedores japoneses han tenido que pensar en formas de mantener el interés de sus clientes.
Actualmente, los clubes de karaoke en Japón alquilan disfraces (boas de plumas y sombreros vaqueros) y han diseñado sus locales con un tema específico (como uno de Hello Kitty). Lovenet, un local que se alquila para fiestas en la exclusiva zona de Roppongi en Tokio, cobra cerca de US$250 la hora por un cuarto con jacuzzi y sistema de karaoke, además de vestidos de baño, batas y toallas.
Tan sólo un puñado de estas tendencias sobrevive fuera de Japón. Por ejemplo, los adolescentes japoneses siguen entusiasmados con las casetas fotográficas purikura, en las que los usuarios se toman fotos que luego se imprimen como calcomanías que pegan en sus celulares o en álbumes especiales.
Fabricantes japoneses a finales de los 90 exportaron cientos de esas casetas a EE.UU., pero los clientes consideraron que el concepto estaba pasado de moda y no sabían dónde poner sus fotos.
En 2003, Air Stockings, una crema en aerosol que hace que parezca que las mujeres llevan pantimedias , se convirtió en un éxito entre las japonesas de entre 20 y 30 años. Pero cuando el fabricante C.C. Medico Co. llevó el producto a EE.UU. un año después, fracasó.
Las estadounidenses, a las que no les preocupa tanto usar pantimedias, no tenían la paciencia para aplicarse la crema a diario. “El nombre y la idea sonaban muy bien”, afirma Kilian. “Pero a final de cuentas, no son más que medias”.

TENSIÓN POR DINÁMICA HIPOTECARIA EN ESTADOS UNIDOS

Juan Camilo Dauder – Especial para PORTAFOLIO COLOMBIA

Las bajas accionarias reaparecieron en los mercados mundiales esta semana. Los temores se extendieron entre los inversionistas.

Con sólo pocos días de recuperación tras las tensiones que habían generado la caída de la bolsa de China y los problemas con el currency carry trade en Japón, las bajas accionarias reaparecieron en los mercados mundiales esta semana. La causa de estos retrocesos fueron los temores de los inversionistas internacionales ante un nuevo síntoma de deterioro del mercado de vivienda en EE.UU y particularmente con lo referente al aumento de incumplimientos en los pagos de los créditos hipotecarios de alto riesgo.
Los temores de los inversionistas se agudizaron una vez que New Century Financial, el segundo establecimiento más grande en cuanto a créditos hipotecarios riesgosos en EE.UU, mencionó que no disponía de recursos suficientes para atender a sus acreedores como consecuencia del deterioro en los recaudos de sus créditos más riesgosos. Qué hay detrás de esta situación del mercado hipotecario estadounidense y cuál es su potencial para afectar negativamente el panorama económico de EE.UU y los mercados mundiales son los grandes cuestionamientos de los inversionistas actualmente.

LAS CAUSAS
Al analizar la historia reciente de la política monetaria estadounidense nos encontramos con dos claros ciclos de movidas de tasas de interés. El primer ciclo se presentó entre comienzos de 2001 y mediados de 2003, cuando el FED redujo tasas para alentar la economía tras la recesión derivada del ‘crash’ de las tecnologías en Wall Street. Luego de una pausa comenzó el ciclo alcista más fuerte de la historia con 17 alzas consecutivas por parte del FED con el objetivo de controlar presiones inflacionarias. Estos ciclos son el principal fundamento para entender la evolución y situación actual del mercado de vivienda y el tema hipotecario.
Lo que sucedió fue que durante el ciclo bajista de tasas los hogares e inversionistas norteamericanos se vieron fuertemente incentivados a endeudarse para adquirir vivienda. Durante este ciclo expansivo también pudieron acceder a los créditos los deudores de alto riesgo, es decir aquellos que tienen una historia crediticia no muy favorable por incumplimientos previos o retrasos en los pagos. Estos lo hicieron acudiendo a las entidades conocidas como subprime en donde se les cobraba un spread de crédito más alto que a los deudores convencionales. De esta forma se consolidó un auge en el sector inmobiliario que hizo que se presentara un significativo incremento en los precios de la vivienda.
Dada la profundidad del mercado hipotecario estadounidense es común en esta economía que las hipotecas se refinancien, pero también que con avalúos más altos se obtengan nuevos préstamos y se extiendan las hipotecas a varios grados.
Los recursos derivados de estos prestamos son utilizados por los hogares como soporte de su consumo. Este fenómeno conocido como Mortgage Equity Withdrawal (MEW) es posible siempre y cuando los precios de la vivienda se encuentren en un ciclo ascendente, situación en la que también los hogares suelen gastar más debido al efecto riqueza. Lo anterior se consolida como uno de los principales soportes del consumo en EE.UU.
Lo que sucede hoy es diferente ya que desde finales de 2005, casi un año después de que comenzaran las alzas del FED, el mercado de vivienda comenzó a resentirse ya que dichas alzas hicieron encarecer los costos de los préstamos. Esto se observa en diversos indicadores de este mercado donde sobresalen los descensos en la venta de vivienda nueva y usada y los permisos de construcción entre otros.
La posibilidad de que la caída del mercado de vivienda llevara a una baja de los precios hace temer por la solidez futura de la economía estadounidense y, así mismo, por caídas en los mercados accionarios. Estos temores se habían difuminado en los últimos meses, pero han reaparecido ya que han empezado a incrementarse los incumplimientos en los pagos de los créditos de más alto riesgo, el segmento más sensible a variaciones en dichos costos. Han hecho también que incrementen las primas por riesgo, por lo que se han consolidado un círculo vicioso que podría traer consecuencias mayores.

LAS CONSECUENCIAS
Los incumplimientos en el pago de los créditos de menor calidad representan un alto riesgo potencial para la economía de EE.UU en cuanto éste trascienda de ser un colapso sectorial a restringir estructuralmente la dinámica del crédito hipotecario. Lo anterior, dado que, como tal, el sector de subprime o de crédito hipotecario de alto riesgo posee un bajo peso sobre la economía y sobre el empleo, pero representa una importante fuente de recursos para el financiamiento de los proyectos de construcción y para la adquisición de inmuebles.
Si el dinamismo del crédito se viera comprometido se acentuaría el círculo vicioso; es decir, se presentaría una baja en los precios de la vivienda, lo que restringiría el MEW y el efecto riqueza y el consumo. Así mismo, llevaría a que se aumenten las primas para créditos riesgosos y la confianza de las entidades financieras para desembolsar con el fin de adquirir vivienda, y esto podría debilitar la construcción y el empleo. A todo esto se sumaría, según los analistas más pesimistas, que importantes bancos de inversión del país del norte experimentarían utilidades negativas por efecto de pérdidas en productos e inversiones ligados al mercado hipotecario.
Sin embargo, el Grupo Bancolombia no espera que este fenómeno termine por llevar a EE.UU a una recesión. Lo que está sucediendo con el subprime es una consecuencia de los incrementos en tasas y de la caída del mercado de vivienda. De igual forma se esperaría que, de tener un efecto mayor al esperado, este se dé en 2008.

PUNTO POR PUNTO
Entre los factores que sustentan esta visión se encuentran:

*Aunque los spreads de los créditos riesgosos se han incrementado, se mantienen bajos en términos históricos.
*A pesar de la fuerte caída de las ventas de vivienda, se han visto repuntes.
*El deterioro no se ha traducido de forma fuerte a segmentos de crédito menos riesgosos.
*El mercado laboral se mantiene todavía fuerte y los salarios han venido incrementando.
*Bancos como Lehman Brothers y Bearn Sterns mencionaron que la caída del subprime no tendría porqué generar descalabros.

EN EL MERCADO
La incidencia que pueda tener la caída de la vivienda y el tema hipotecario sobre los mercados accionarios está en el corto plazo más relacionada con el nerviosismo y las expectativas de los inversionistas que con un factor fundamental. Es por tanto muy posible que puedan observarse sesiones bajistas ligadas a este factor.
Para tener una visión más estructural hace falta observar cómo continúan evolucionando los datos macroeconómicos y, aunque en principio sí debe disminuir el potencial de valorización de la renta variable, existen otros factores que nos hacen esperar que ésta se valorice durante 2007. Nuestra expectativa puntual es de un crecimiento cercano al 6 por ciento en los principales índices.

* Analista de acciones internacionales. Grupo Bancolombia

Las acciones y el poder adquisitivo

Henry Adler – Especial para PORTAFOLIO
Lo ideal es armar portafolios con fondos indexados y activamente administrados. La inversión a largo plazo no garantiza altos rendimientos. Para un inversionista de largo plazo la meta debe ser incrementar su poder adquisitivo. Es uno de los temas centrales del libro Stocks for the Long Run de Jeremy Siegel (Acciones para el largo plazo) cuya última edición apareció en 2001. “Recoger y ensamblar datos puede ser un proceso terriblemente aburrido; para el profesor es un arte”, aparece en el prólogo. Desmenuzando cifras correspondientes a dos siglos de historia ofrece luces sobre el camino a seguir.
La escuela de negocios de Wharton (de la que el profesor hace parte como uno de sus miembros más laureados) ocupó recientemente el primer puesto entre las que ofrecen a sus graduandos las más altas probabilidades de una pronta contratación: 100.000 dólares de sueldo, prima de 37.000 dólares, 93 por ciento lo logran en menos de 90 días, tres ofertas por estudiante en promedio. Quizá resulte prudente escuchar su opinión.
Dispuso de una amplia base de datos, recopilada desde 1802. La historia se remonta hasta 1791 cuando se negociaron activamente las dos primeras acciones (aunque colapsaron al año siguiente cuando un alto funcionario del gobierno se vio involucrado en la manipulación de sus precios). A partir de esta crisis se firmó un acuerdo bajo el cual se establecieron los cimientos de la futura Bolsa de Nueva York.
A lo largo del siglo XIX la actividad fue dominada por especuladores y participantes provistos de algún tipo de información privilegiada; se consideraba poco apta para el inversionista común. Ya bien entrado el siglo XX se reconoció la importancia de la renta variable como una alternativa para canalizar el ahorro.
Uno de sus hallazgos más llamativos es que un dólar invertido en 1802 en un portafolio diversificado de acciones se hubiera transformado en 2001 en 600.000 al ajustar las cifras con la inflación (su retorno ‘real’, equivalente a 8.8 millones en dólares de hoy). Ese mismo dólar habría producido 952 en cifras ‘reales’ de haber sido invertido en bonos del gobierno, 0.98 si hubiese sido invertido en oro, y 0.07 de haberse guardado debajo del colchón.
TIEMPO Y DINERO
De acuerdo con sus datos es necesario remontarse un siglo y medio para encontrar un período de 30 años en que la renta fija haya resultado una mejor inversión. A largo plazo, los retornos de este tipo de activos han resultado sustancialmente inferiores: desde 1926 y especialmente desde la Segunda Guerra Mundial es muy poco (1.3 por ciento) lo que han producido en términos reales. Contrasta con un retorno real sorprendentemente constante y muy cercano al 7 por ciento ofrecido por la renta variable en períodos prolongados.
Aunque podría parecer paradójico, la renta fija ha involucrado un mayor nivel de riesgo, que se origina en la incertidumbre sobre el nivel de inflación y se manifiesta como pérdida en poder adquisitivo.
No han existido períodos de 20 años en que las acciones hayan producido retornos reales negativos (han oscilado entre 1 por ciento y 12.6 por ciento) a diferencia de lo ocurrido con las inversiones en bonos. En períodos de diez años, sus rendimientos reales han oscilado entre -4 por ciento y +17 por ciento, mientras que estos últimos lo han hecho entre -5.4 por ciento y +12.4 por ciento.
Se piensa que las acciones involucran un mayor riesgo pero en períodos suficientemente largos ocurre todo lo contrario. Si son de diez años han sido más rentables 80 por ciento de las veces y si son 20, lo han sido en nueve de cada diez. Para horizontes de 30 o más años infaliblemente han resultado superiores. Constituyen la mejor forma de preservar el poder adquisitivo a largo plazo: a diferencia de los bonos, nunca han producido retornos reales negativos en períodos superiores a 17 años.
Quien compró y mantuvo bonos del gobierno a 30 años jamás obtuvo rendimientos superiores si se compara con quien adquirió acciones. Muy diferente es la historia a corto plazo, aún para cinco años, cuando la renta variable indudablemente involucra mayor riesgo. Desde esta perspectiva se entiende porqué el público, poco enterado, percibe con tanto recelo esta forma de ahorro. El profesor no se conmueve ni aún cuando se invierte a los precios más altos; calcula que las inversiones diversificadas en acciones, efectuadas durante los picos más altos del siglo pasado, superan en valor real a las efectuadas en renta fija en períodos equivalentes: más de 4 veces si son de 30 años, dos veces para 20 años y superiores en 20 por ciento si son diez años.
Sus enseñanzas deben haber incidido en pronunciamientos legales: si se dispone de amplio horizonte, portafolios muy recargados en renta fija no constituyen una manera ‘prudente’ de invertir. La gráfica que abarca estos dos siglos resulta ser una línea casi recta con pendiente bastante inclinada; los accidentes de 1901, 06, 15, 29, 37, 46 y 68 (el de 1987 resultó menos pronunciado) podrían pasar desapercibidos. “Las fuerzas fundamentales que generan crecimiento económico permiten mantener esta tendencia a largo plazo” (¿o será que marzo de 2007 marca el inicio de un estancamiento mundial?).
PREVISIONES
Se presenta un dilema ya que resulta imposible ignorar sus lecciones y a la vez es terrible quedar mal parado ante una gran corrección.
Las caídas en la bolsa hacen parte de la vida y el peligro se acentúa si los precios están desbordados. Las diez más agudas del siglo pasado superaron el 40 por ciento y aunque no fue la norma, la de 1930 solo se recuperó muchos años más tarde (entre dos y tres años ha sido la norma). A diferencia de la gráfica del libro, nuestro ciclo de ahorro no cubre dos siglos y los eventuales descensos no pasarán desapercibidos. La solución no es compleja y así como no hay que privarse de la compra de un techo por eventuales crisis en la finca raíz, tampoco es prudente privarse de invertir en acciones.
Lo ideal es armar portafolios con fondos indexados y con fondos activamente administrados cuyo núcleo esté concentrado en el concepto de valor (comprar siempre con un adecuado margen de seguridad, técnica que se practica con éxito desde 1934). Los unos aseguran el rendimiento del mercado y los otros ofrecen mejor protección cuando hay tendencia a la baja. No disfrutaremos de aquellos que a corto plazo encabecen las listas y que son los que más se resienten cuando se cae el mercado. Y a medida que se acerca la edad de retiro disminuir gradualmente la exposición a la renta variable, mas no del todo porque cada vez se incrementa la posibilidad de cumplir los cien años. DODGX, por ejemplo, produjo más del 10 por ciento durante el derrumbe del Nasdaq (entre 2000 y 2002) y su rentabilidad promedio al año en 10 años es cercana al 14 por ciento.

CU – Consultoras Universitarias

La propuesta es pensar en la academia como la fuente de soluciones a esos problemas cotidianos de las empresas que para una organización son muchas veces difíciles de solucionar por asegurar la operación diaria.
POR: RICARDO JAVIER HERNÁNDEZ PARDO*
Un tema que se ha discutido en varias oportunidades ha sido la conexión necesaria, pero de muy poca frecuencia y duración, entre la academia y la industria. Sin entrar en detalles, la relación más directa que debería establecerse es que la formación en las aulas universitarias debe ser congruente con las necesidades de la industria, y a su vez la industria debe estar abierta a nuevas teorías y desarrollos que la hagan más competitiva. Un esquema cooperativo que debería funcionar sin mayores inconvenientes.

Sin embargo, la realidad difiere fuertemente de ese esquema cooperativo y estable. Muchas de las facultades de ingeniería, administración y economía del país se han esforzado por incluir en sus programas espacios semestrales para que algunos de sus estudiantes realicen practicas empresariales como un primer acercamiento al ejercicio profesional. Al mismo tiempo algunas compañías se han comprometido con esta iniciativa y han diseñado cargos y roles especiales para practicantes, en algunos casos de forma exitosa en muchos otros no.

Esta iniciativa aunque importante y por muchas razones necesaria, no es suficiente. Alejar al estudiante de su ambiente académico rompe las relaciones que ha construido durante toda una carrera y con su ruptura se pierden las sinergias y ventajas logradas en los grupos de trabajo con estudiantes de otras especialidades y en algunos casos de otras carreras, en su relación con profesores e investigadores, y en la exposición diaria a conferencias, foros y actividades académicas que enriquecen su criterio y le dan herramientas de trabajo.

Por esto y para no dejar la sensación de crítica sin construcción, se pueden evaluar diferentes alternativas que a futuro ayudarían a construir ese esquema cooperativo entre la academia y la industria. Una alternativa puede ser el concepto de “Consultoras Universitarias”, al nivel del estudiante.

La consultoría desde las universidades no es algo nuevo, se hace y es en términos generales muy exitosa. Sin embargo esta consultoría como está enfocada hasta hoy va dirigida a la realización de proyectos grandes, muy particulares a un área del conocimiento en donde hay dos o tres especialistas por lo general profesores con estudios doctorales y una gran trayectoria de investigación, o en el mejor de los casos hacia los grupos de investigación en donde se desarrollan por lo general proyectos a mediano y largo plazo. En muy pocas ocasiones, la oportunidad de desarrollar proyectos bajo este esquema de consultoría va dirigida a los estudiantes como ejecutores y responsables directos de los proyectos.

La propuesta entonces es diferente desde su esencia, aunque mantenga el esquema de consultoría. Es pensar en la academia como la fuente de soluciones a esos problemas cotidianos de las empresas que para una organización son muchas veces difíciles de solucionar por asegurar la operación diaria. Esos pequeños problemas de manejo de inventarios, de generación de desperdicios o de asignación de turnos de trabajo, que al decir pequeños no quiere decir que no sean importantes, pero son proyectos que se pueden en la mayoría de los casos solucionar en dos o tres meses de trabajo conjunto entre un grupo de estudiantes próximos a obtener sus grados y el apoyo de la compañía.

Entonces la idea se traduce en la constitución de un centro de proyectos especiales bajo un esquema de consultoría. Centro en donde dirigidos apropiadamente por profesores y algunos consultores experimentados los estudiantes de últimos semestres sean los socios temporales de la consultora, y bajo unos criterios bien definidos se armen los grupos de trabajo según las necesidades de cada proyecto que llegue al centro, aprovechando la oportunidad de que estos grupos estén constituidos por estudiantes de diferentes especialidades.

Para que un modelo de este tipo funcione debe existir en primer lugar un voto de confianza de la industria hacia las capacidades reales de la academia. Segundo, un compromiso serio de las universidades por fortalecer las competencias de sus estudiantes para que puedan enfrentar retos de este tipo, y tercero una mentalidad abierta de ambas partes para brindar las herramientas, los espacios y recursos para que el proyecto evolucione y se mantenga en el tiempo. Esto incluye altos niveles de exigencia para los estudiantes, una remuneración justa por su trabajo, y una constante delegación de situaciones problemáticas de la industria hacia estas consultoras universitarias.

Habría con seguridad muchos detalles que planear y diseñar para poner a funcionar un modelo de este tipo. Sin embargo, lo mas importante es que tanto la industria como las universidades empiecen a creer en este tipo de iniciativas que los acerque un poco más. Proyectos como este le da la oportunidad a los estudiantes de adquirir experiencia real antes de salir al mercado y a las empresas de contar con profesionales mejor preparados para enfrentar los problemas reales del día a día.

Es cierto que en la mayoría de los casos habrá un momento en que todo estudiante debe romper esas relaciones académicas y entrar de lleno al mercado laboral, pero mientras eso ocurre porque no aprovechar las capacidades de los estudiantes y los recursos universitarios al servicio de la industria bajo un esquema justo de cooperación.

*Ricardo Javier Hernandez Pardo, Profesor de Cátedra, Facultad de Ingeniería
Universidad de los Andes

Emerge una nueva ciencia

Cada vez toma más vigencia el concepto de inteligencia social, es decir, la capacidad de relacionarnos con la gente. Dinero entrevistó al renombrado consultor internacional Karl Albrecht, uno de sus principales exponentes.
A todos nos sucede. Hay un grupo de personas que simplemente encontramos seductoras. Disfrutamos su presencia y compañía, junto a ellas el tiempo pasa suavemente y nos sentimos afirmados y respetados. Anhelamos su presencia. Mientras en el otro extremo están aquellos personajes a los que definitivamente tratamos de evitar a como dé lugar. ¿Están seguros de querer invitarlo esta noche? ¿Otra vez escuchar la misma tragedia? ¡Qué pereza verle la cara cada mañana en el trabajo! Esta es la esencia de la inteligencia social. Según explica el autor Karl Albrecht en su libro Inteligencia social. La nueva ciencia del éxito (Editorial Vergara), esta se define como “la capacidad para llevarse bien con los demás y conseguir su cooperación”. Es decir, es la inteligencia que separa a las personas que en cierta forma son “nutritivas” y cuya compañía todos buscan, de las “tóxicas” que todos repelen.

Daniel Goleman, prestigioso psicólogo de la Universidad de Harvard, también se interesó por esta faceta de la inteligencia. Como expresa en su reciente libro Inteligencia social: la nueva ciencia para mejorar las relaciones humanas (Editorial Planeta), el propósito es “actuar sabiamente en las relaciones humanas”. Precisamente, en 1995, Goleman contribuyó a cambiar el paradigma de la inteligencia medida solo en términos del cociente intelectual IQ con su libro sobre la inteligencia emocional. La inteligencia social hace parte de este mismo enfoque de las llamadas inteligencias múltiples que inició Howard Gardner, también psicólogo de Harvard, en 1983.

Pero, entonces, ¿cuál es la relación entre la inteligencia emocional (IE) y la inteligencia social (IS)? Albrecht relata en su libro un ejemplo perfecto que describe esta distinción. Tal vez uno de los presidentes más recordados y queridos en la historia de Estados Unidos sea Ronald Reagan. Este sentimiento creció hasta su muerte por su capacidad para motivar y conectarse con la gente. Pero en el nivel personal, ilustran sus biógrafos, mantenía una relación tormentosa con su familia y allegados. Seguramente, Reagan fue un hombre de notable inteligencia social, pero sin competencias en la parte emocional. “La IE tiene qué ver más con la gerencia de sí mismo, mientras la IS con la de la gente”, explica Albrecht.

EL MODELO

Siendo Karl Albrecht nuestro invitado especial a este artículo, vamos a centrarnos en su propuesta de inteligencia social. Un ejemplo hipotético para empezar. Suponga que lo invitan a una fiesta de 15 años. Y digamos que la homenajeada no se destaca por su belleza. Todo el mundo lo sabe. En medio de la noche, en un silencio absoluto y en espera de que aparezca, a usted se le ocurre decir en voz alta: “podemos esperar una eternidad mientras la arreglan”. Albrecht llama a esto una ‘flatulencia social’ o más específicamente, en términos del consultor Edward Hampton, ‘un pedo social’. Como también lo es hacer chistes en un funeral o no saber comportarse en ambientes sociales y de trabajo.

La idea es que la inteligencia social, la capacidad de relacionarnos exitosamente con los demás, va mucho más allá de decir ‘gracias’ y ‘por favor’. De hecho, la ventaja de la propuesta de Albrecht es que presenta un completo modelo para entender, mejorar y valorar las capacidades de IS. Todo lo resume en la sigla SPACE, que representa las habilidades de integración que este autor considera las claves para desarrollar.

Con la s, de situación, Albrecht resalta la importancia de entender los contextos cambiantes en que se desenvuelven las personas. A esto se refería el mal chiste de la quinceañera fea, pero en realidad este tipo de situaciones pasa todo el tiempo. Mucha gente carece de esta conciencia situacional. Usted mismo puede encontrar ejemplos en su vida para darse cuenta de que entender las situaciones hace parte de una buena IS.

Con la p, de presencia, Albrecht se refiere al modo en que afectamos a los demás con nuestra apariencia física, nuestra actitud, la forma en que nos proyectamos y abarcamos espacios nuevos. Tiene qué ver con el carisma. ¿Cómo nos perciben a primera vista? ¿Cómo nos describimos y sentimos que nos describen? Esa imagen que usted proyecta, por supuesto, influye en sus competencias sociales.

La a en el modelo significa autenticidad. ¿Qué tan honesto o sincero es consigo mismo y con los demás en cualquier situación? Piense en la cantidad de personas que se benefician de su propia autenticidad en la política, en los medios o las cercanas a usted. En la muy negativa reacción de la gente cuando tratamos de ser quien no llevamos dentro.

En la selección de candidatos para trabajar como consultores, es usual pedirles a los candidatos que expresen una acción de liderazgo o definan su vida profesional como el “encabezado de un periódico”. Aquellos que no logran transmitir lo que son en pocas palabras se rajan en esta etapa. A esto se refiere Albrecht con la c, de claridad. En política o en los negocios es evidente el impacto negativo cuando las personas no saben expresarse de manera concreta. Este autor dice que esa debilidad afecta todas las relaciones sociales.

Finalmente, con la e, de empatía, Albrecht recuerda el valor de sintonizarnos con los sentimientos ajenos. “La connotación habitual de ser empático es identificarse con otra persona y apreciar o compartir sus sentimientos”, define en su libro. Los comportamientos tóxicos característicos de una IS baja, como hacer sentir devaluados, frustrados y culpables a los demás destruyen la empatía. En cambio, los nutritivos hacen que se sientan valorados, capaces, queridos, respetados y apreciados. Esto hace que las personas con abundante IS sean como un imán para el resto de la sociedad.

FUENTE: DINERO COLOMBIA

SIMULADOR DE EMPRESAS Y BOLSA MARTIN DYMENSTEIN

Un simulador en donde el usuario es poseedor de una o más empresas. El objetivo es demostrar cuan hábil es el usuario al intentar convivir con factores cotidianos en el mundo de los negocios: al interactuar con problemas y demás usuarios de distintas partes del mundo. Ser el manager de una empresa puede parecer fácil, sin embargo puede causar muchos dolores de cabeza. Para agregarle emoción al simulador existe la denominada Bolsa de Valores Dymenstein donde las empresas que cotizan allí son las dirigidas por los usuarios; estás y otras funciones enseñarán o perfeccionarán la mente de las personas que se adentren en la realidad empresarial.

COMENTARIO Y MI OPINIÓN

Bueno amigos, les cuento que yo ya había participado anteriormente en este simulador y me gustó mucho, es divertido, interactúas con usuarios de muchas partes y bueno aprendes tal vez poco, tal vez mucho, el juego esta dividido en dos secciones, “el juego de las empresas martín Dymenstein” y la “bolsa de valores Dymentein”.

En el juego de las empresas,  te dan un dinero inicial para crear una empresa, tienes que escoger el sector al que quieras pertenecer, vas a encontrar factores como maquinaria, empleados, depósitos, comprar y vender insumos, esto que es fundamental para empezar a producir, puedes hacer muchas maniobras como arrendar depósitos venderlos, lo mismo con la maquinaria, contratar empleados, despedirlos, bueno muchas opciones

En la bolsa de valores, puedes cotizar allí (si cumples con los requisitos), emitir bonos, comprar y vender acciones.Quiero aclarar que se maneja una moneda diferente a las reales, y no depende del comportamiento de monedas reales importantes como el dólar, euro, entre otras.

Lo único que les puedo decir es que es un juego agradable, si lo que quieres es ser un broker e invertir en bolsas reales, y ya sabes mucho pues el juego no te será de gran ayuda, pero si quieres aprender cosas básicas sobre la bolsa estas en el lugar correcto, además puedes “dirigir una empresa”, este es el lugar correcto para mostrar cuan hábil puedes ser..Inténtalo o no crees que puedas?…..por favor lean las instrucciones del juego antes de empezar

LA PAGINA ES www.dymenstein.com

 

CEOs Must Know IT–Or Else…….QUE TAN IMPORTANTES SON LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

A massive study links effective leadership with corporate projects driven by advancement in information technology
CEOs cannot afford to pass the buck on transformational change driven by IT – a legacy of failed IT projects and wasted investment should tell them as much.
A major piece of research, carried out by Cranfield School of Management for the Chartered Management Institute (CMI), has led some to conclude CEOs must do more to understand technology. It’s something IT departments have been saying for a long time.
More than a thousand projects studied over the past year, based on analysis of CEOs and CIOs who successfully delivered IT-led change in organisations as diverse as AstraZeneca, NHS Logistics, RNID and Tesco, found CEOs cannot afford to pass the buck to technical specialists.
One risk is that change programmes lose direction, so that after a period many stakeholders begin to wonder why a particular project was even undertaken.
In all, the research – carried out in association with the British Computer Society and the Change Leadership Network – identified five key issues for CEOs to tackle. (See box.)
Joanna Causon, CMI marketing director, said: “CEOs and CIOs are really important because they are setting the vision. This is not about IT systems but ‘how can I prepare my organisation for the future?’”
Speaking at the launch of the report, Ian McCaig, lastminute.com CEO, said governance is key to getting much of the change – which he described as “accelerating, not steady state” – right. He set up a programme management office at his company purely to deliver on change.
However, some doubt whether the current generation of CEOs is able to adapt, able to get their heads around IT. For those who don’t the message is clear.
BT Global Services CEO Andy Green said: “If CEOs don’t understand, someone else will come along and eat their lunch. CEOs have to be prepared to learn.”
The research was published in partnership with BT, Deloitte and Serco.
Key CEO issues:
♦ how to create long-term transformational value rather than implementation of one-off IT projects
♦ the need to build capability for ongoing change so that IT shapes new business models instead of being the business model
♦ how to establish a climate of open communication so that employees understand what is expected of them and stakeholders know what to expect
♦ the need to manage risk with confidence
♦ reorganising the need for personal IT capability and learning about new IT issues so that IT change is driven from the top down

Source: CMI

Producción de etanol trae riesgos, dice funcionario ONU

Brasil es el segundo productor mundial de etanol después de Estados Unidos y el primer exportador. También es líder en la producción de biodiesel derivado de la soya.
Río de Janeiro.- El proyecto de alianza para la producción de etanol que se prevé concertarán los presidentes Luiz Inácio Lula da Silva y George W. Bush crea tanto oportunidades como riesgos para el ambiente, dijo un funcionario de la ONU.

Achim Steiner, director ejecutivo del Programa Ambiental de la ONU, dijo que la demanda internacional creciente de etanol y otros biocombustibles en el mercado internacional amenazan la selva amazónica si no se instituyen salvaguardas porque la selva tropical más grande que queda en el mundo es codiciada por los agricultores.

El etanol, el principal biocombustible de Brasil, se fabrica a partir de la caña de azúcar. Si bien el cultivo de caña es mínimo en el Amazonas, algunos ambientalistas temen que la demanda creciente lleve a los cultivadores al Amazonas.

“Al fin y al cabo… se trata de saber si el Amazonas está protegido en grado suficiente y si la expansión de la producción de etanol se da en el contexto de políticas gubernamentales que intentan dirigir ese crecimiento en potencia con una base sustentable”, dijo Steiner a la AP el lunes después de una reunión con los ministros de Ambiente, Energía y Relaciones Exteriores en Brasilia.

Steiner se reunía luego con Silva y dijo que ansiaba conocer más acerca del programa brasileño de biocombustibles.

Ultimamente, Brasil se ha constituido en líder mundial en el uso de fuentes de energía renovable. Ocho de cada 10 de sus autos pueden funcionar con etanol.

Perú: La oportunidad

Este país ha crecido más que cualquier economía del hemisferio. Un boom minero y exportador bien manejado lleva a ese país por la senda que siguió Chile. Hay amplias oportunidades de negocios para las empresas colombianas.

El lunes a las 9 de la noche, el almacén por departamentos Saga Falabella en el centro de Lima está lleno de compradores. Lo mismo ocurre en la vía comercial de Girón de la Unión, o en los malls de San Isidro o San Miguel. Los mejores restaurantes de la ciudad, reconocidos por imponer nuevos estándares internacionales de calidad culinaria, se mantienen copados. Perú disfruta una extraordinaria bonanza y el consumo crece aceleradamente. Los gastos en electrodomésticos se incrementaron 20% el año pasado, los de celulares 35% y los de restaurantes 20%. Los tiempos son prósperos para quienes venden toda clase de artículos de consumo, desde lácteos y productos de aseo personal, hasta joyas y automóviles. Es la nueva tierra de las oportunidades.

Todo indica que la bonanza seguirá en 2007. “Este año, Perú volverá a crecer más que todos los países de Suramérica”, dijo el presidente Alan García, el 6 de febrero, en un discurso televisado en el que presentó el balance de su primer semestre de gestión. La economía peruana creció 7,9% en 2006 y es posible que en 2007 el desempeño se acerque de nuevo a ese nivel. Las proyecciones conservadoras del Banco Central muestran que el consumo privado aumentará 5,7% en 2007 y 5,4% en 2008.

Por muchos años, los empresarios colombianos fueron indiferentes ante las posibilidades de Perú y prefirieron expandirse hacia otros destinos, como Venezuela, Ecuador o Centroamérica. Sin embargo, el auge peruano atrae ahora su interés y hay colombianos haciendo negocios en múltiples sectores, no solo con exportaciones, sino también con inversiones directas.

El presidente Alan García está empeñado en borrar la imagen internacional que dejó su anterior mandato, en los años 90, identificado con una mezcla de nacionalismo extremo e irresponsabilidad fiscal que sumió al país en una crisis sin antecedentes. Hoy, García es un adalid del libre mercado y un defensor de la inversión extranjera. Si logra consolidar el modelo económico que se ha planteado y lo sigue acompañando la suerte en los mercados de productos básicos, Perú ofrecerá un amplio abanico de posibilidades para los negocios en los próximos años. Muchas empresas colombianas tienen excelentes bases para aprovecharlas.

La razón del éxito

El eje de este resurgimiento peruano es la bonanza minera, que comenzó en 2003. Perú es el sexto productor de oro del mundo y está entre los cinco primeros en cobre, zinc y plomo. “La riqueza minera del país solo se compara con la de países-continente como Australia, Canadá o Rusia”, dijo a Dinero Julio Velarde, presidente del Banco Central de Reserva de Perú. Las ventas de metales, que mantienen precios altos por la demanda de China, generan el 64% de los US$25.800 millones de ingresos por exportaciones.

El auge minero ha sido bien aprovechado. En 2006, Perú consiguió un superávit fiscal récord de 1,9% del PIB. Sus reservas internacionales sumaron en enero más de US$17.800 millones, el equivalente a 18 meses de importaciones, 3 veces más de lo que se considera un nivel adecuado, según estándares internacionales (como punto de comparación, las reservas colombianas, de US$15.400 millones, equivalen a casi 8 meses de importaciones). La inflación cerró en 1,14% en 2006, por debajo de la meta de 1,5% a 2,5% que se había planteado el Banco Central. Velarde afirma que se mantendrá cerca del 2% en los próximos años.

Con esos índices, es posible que la calificación de la deuda peruana, que hoy está en BB+, suba un escalón este año, hasta riesgo de inversión. Esto reduciría el costo de financiación para los proyectos y se convertiría en otro factor favorable para la expansión.

Se podría argumentar que disfrutar una bonanza de precios de productos básicos no es lo mismo que tener un modelo económico sostenible. Sin embargo, no todo es macroeconomía. Los empresarios peruanos desarrollaron prácticamente de la nada dos sectores extraordinariamente exitosos en exportaciones, el de textiles y confecciones y el de agroindustria. Están exportando productos que se diferencian por su calidad y son capaces de generar alto valor agregado. Su experiencia se parece en muchos aspectos a lo que hicieron los chilenos con sus frutas y su pescado en los 80 y 90. Entretanto, la última vez que surgió un nuevo sector exportador legal en la economía colombiana fue en los años 70, con la floricultura.

Hace 10 años, los peruanos descubrieron lugares con condiciones muy favorables para el algodón pima, una variedad originaria de Estados Unidos, que fue llevada a Perú en 1918. Hoy, el pima peruano es la fibra más fina y más larga del mundo, superando al famoso algodón egipcio. A partir de allí, montaron una industria que trabaja para marcas élite como Lacoste y Nautica. Se han distanciado de la competencia de China y sus precios bajos, pues se ubican en segmentos de precios altos, donde una sola camiseta puede valer US$50 ó US$60 en el punto de venta. Hoy, de acuerdo con José Ezeta, director de Prompex, la oficina de promoción de exportaciones, Perú exporta US$1.200 millones en confecciones y US$200 millones en textiles. Casi la totalidad de la producción de confecciones se vende en el exterior.

El crecimiento de la agroindustria, a partir de siembras en terrenos semidesérticos, es extraordinario. Los empresarios peruanos se las ingeniaron para convertir las desventajas del desierto en ventajas. La escasez de agua se compensa con modernos sistemas de riego, al tiempo que se aprovecha la ventaja de no tener presencia de hongos ni plagas en esas áreas para lograr productividades que están entre las más altas del mundo. Son los más productivos del planeta en mango y espárrago, los terceros en uva, quintos en aguacate y décimos en pimiento. Se convirtieron en solo unos años en los mayores exportadores mundiales de espárragos, páprika, aguacate y alcachofa. En cuanto a cultivos tradicionales, tienen la mayor productividad mundial en caña de azúcar y la sexta en café, dos productos en los que Colombia es segundo en el mundo (ver tabla).

Así, las exportaciones peruanas crecieron a un ritmo superior al 30% anual desde 2004. En 2006, vendieron US$23.400 millones, 36% más que en 2005. Las exportaciones no tradicionales, que excluyen las mineras y el café, aumentaron 23%. En contraste, Colombia cerró el año pasado con exportaciones por algo más de US$24.000 millones, pero un crecimiento de 15%. Si estos patrones de crecimiento se mantienen, en 2007 Perú podría superar a nuestro país en el valor de las ventas al exterior.

Sus mercados son diversos y desarrollados. Venden el 32% al Nafta, 21% a Asia y 19% a Europa. La Comunidad Andina solo representa el 6% de las exportaciones. En 2006, dice José Ezeta, abrieron 7 mercados nuevos para exportaciones no tradicionales, entre los que se cuentan Mónaco, Omán y Costa de Marfil.

País de oportunidades

El reciente crecimiento económico viene acompañado de cambios profundos en la estructura del consumo. Los nuevos programas de crédito y subsidios están mejorando el acceso de la población más pobre al consumo y esto ha creado oportunidades significativas para las empresas. De hecho, como lo señala Lina de Roca, accionista de Saga Falabella, “los mercados de mayor crecimiento en Lima son los de estratos populares”.

La otra gran tendencia es la expansión del consumo en poblaciones alejadas de la capital, algo que solo se había visto en Perú en escalas muy limitadas a lo largo de su historia. Ahora, las bonanzas agrícola y minera se convierten en mayor demanda de todo tipo de productos en las regiones. Por ejemplo, la demanda de energía del departamento de Ica crece al 12% por año, mientras que la total del país aumenta 8%, señala Carlos Ariel Naranjo, gerente general de REP, la filial de ISA, que tiene el 60% de la transmisión eléctrica de Perú. “El departamento de Ica, que no tenía mayor significación económica, hoy tiene pleno empleo”, añade Raúl Ferrero, socio de la firma Estudio Ferrero Abogados. Lima tiene un tercio de la población y algo más de la mitad del PIB del país, pero la descentralización de la riqueza ha obligado a los almacenes de comercio a moverse a Ica, Arequipa, Piura y Trujillo.

Todo lo anterior abre grandes oportunidades para los colombianos. En particular, las dos grandes tendencias de expansión de las ventas en estratos bajos y descentralización del consumo forman un terreno de competencia que los colombianos manejan bien.

Los empresarios de nuestro país que son activos en Perú confirman estas perspectivas. “No nos equivocamos”, afirma Óscar Sevillano, gerente de Leonisa, en Perú, refiriéndose a la decisión de entrar a ese país en 1997. Sus ventas están creciendo a cifras de dos dígitos anualmente. Venden con promotores directos y en almacenes propios. También ofrecen créditos a estratos 2 y 3, y su cartera mala es apenas 0,7% de la total. En la actualidad están modificando su orientación comercial para aprovechar el crecimiento de la demanda en ciudades intermedias como Ica, Tacna, Cajamarca y Chimbote.

El rápido crecimiento de la economía peruana genera grandes oportunidades. Esta economía es mayor y está creciendo más rápidamente que mercados como los centroamericanos, que han sido la meta de muchos empresarios colombianos. Para hacerse una idea, el PIB peruano es de US$84.000 millones, mientras que el de Ecuador es de US$36.000 millones y el de Costa Rica de US$20.000 millones. “El mercado peruano de productos farmacéuticos hace 10 años era casi el 30% del colombiano, mientras hoy es el 45%”, explica Alexis Barros, gerente de Unimed, filial peruana del laboratorio colombiano Procaps.

El volumen de la actividad de los colombianos ya es sustancial. ISA, con sus tres filiales —ISA Perú, Red de Energía de Perú y Consorcio Transmantaro—, opera 6.500 kilómetros de líneas de transmisión, espera crecer por la demanda de las mineras, aunque su filial de telecomunicaciones ya está en busca de nuevos negocios. Unimed crece sus ventas al 33% anual con sus propios productos Procaps y distribuyendo los productos light de Incauca. Ellos hacen ya la mitad de sus ventas fuera de Lima. Nacional de Chocolates concretó la compra de la peruana Good Foods para entrar a este mercado con todos sus productos. Otros están ultimando planes para seguir su ejemplo.

Megaproyectos

Aparte de los productos de consumo, hay una expansión de la inversión en sectores como minas e infraestructura. La mayor inversión llegará a las minas. Para Julio Velarde, del Banco Central de Reserva, la ola de inversión minera que vivió Chile en los años 90 se trasladará a Perú en los próximos años.

Por su parte, la actividad en construcción de infraestructura es acelerada y hay un amplio espacio para jugadores privados. Una reforma constitucional de la era Fujimori prohibió al Estado participar en actividades que pudieran desarrollar los particulares. Por eso, el gobierno está entregando en concesión y favoreciendo la participación privada en carreteras, proyectos de energía, transporte público, agua y alcantarillado, puertos y vivienda. “Es un plan superagresivo. Todo está en venta”, dice entre en serio y en chiste el ministro de Vivienda, el ex banquero de inversión y escritor Hernán Garrido-Lecca, desde su asiento cubierto con una peruanísima manta de rosas multicolores. “Los colombianos ya están participando en licitaciones”, dice.

El Ministro conoce muy bien las empresas colombianas, porque en los 90, durante 4 años, fue el encargado del país en la International Finance Corporation, IFC, filial del Banco Mundial.

El proyecto estrella es el de licuefacción de gas de Camisea, de US$3.000 millones (60% de lo que cuesta la expansión del Canal de Panamá), el cual explotará una de las más importantes reservas de gas natural en América Latina y convertirá a Perú en exportador de este producto. Más allá de esta iniciativa, hay un amplio número de proyectos en infraestructura, desde la distribución en estaciones de servicio de gas natural hasta la concesión de servicios de acueducto y alcantarillado municipal y la construcción de viviendas de interés social. La lista de empresas colombianas interesadas también es grande e incluye firmas como Promigas, Conciviles, EPM, la gobernación del Atlántico y Constructora Colpatria, entre muchas otras (ver recuadro).

Habrá espacio también para empresas de consultoría de diversos tamaños. Un tema interesante es el desarrollo regional. Proyectos como el distrito de riego de Olmos, de 40.000 hectáreas, o el de Majes-Sigüas, de 48.000, moverán importantes cantidades de personas hacia regiones nuevas. “Estas actividades pueden crear ciudades de 200.000 habitantes, que tenemos que diseñar desde cero”, destacó René Cornejo, director ejecutivo de Proinversión, la promotora estatal de proyectos. El conocimiento de expertos en el tema que puedan ayudar a planear y ejecutar esta transición será valioso en esta etapa de desarrollo de Perú.

La bienvenida

Los inversionistas que se entusiasmen con las oportunidades que se abren en Perú van a encontrar “una economía más abierta, menos burocrática que la colombiana, más amigable con el inversionista”, dice el ministro Garrido-Lecca. Además, el proceso de crecimiento será más rápido. “Se avecina un proceso de acumulación y redistribución del ingreso más acelerado que el colombiano”, añade.

Los inversionistas encontrarán tasas de interés bajas. “Un bono a 10 años AAA en dólares puede tener una tasa de interés de 8%”, señala René Cornejo. Y un régimen de impuestos sencillo, sin deducciones, con una tasa máxima de 30%, un IVA de 19% y uno a las transacciones financieras de 0,8 x 1.000.

Por supuesto, no todo es color de rosa en Perú. Es un país con acentuados problemas de pobreza. “Perú tiene un nivel de pobreza muy alto y hay reformas fundamentales que no se han hecho, como descentralizar la educación y la salud y reformar la justicia. Si no resolvemos esto y ofrecemos un alivio a la pobreza, podemos llevarnos una sorpresa”, explica Gabriel Seminario, contralor del grupo Romero, el mayor conglomerado económico de Perú. El FMI señala que la reducción de la pobreza es el principal reto de mediano plazo de ese país.

Eso lleva a pensar que, como lo señala el abogado Raúl Ferrero, el mayor riesgo para los negocios es político. Alan García derrotó al populista Ollanta Humala en las elecciones presidenciales de 2006 y, desde entonces, la popularidad de Humala ha venido en descenso. Sin embargo, los reclamos populares en busca de una mayor atención del gobierno hacia las necesidades de los más pobres siguen vigentes. El presidente García necesita canalizar buena parte de su atención hacia ese objetivo. La bonanza externa le ha permitido avanzar hacia su proyecto de realizar un “shock de inversiones” destinado a lograr crecimiento y atender las necesidades de los más pobres. Si los votantes ven que esa tarea no cumple los objetivos, García podría entrar en una fase de descrédito que afectaría la marcha de la economía.

Sin embargo, en la perspectiva general hacia los próximos años, los factores positivos superan con creces los negativos. Por su parte, los empresarios colombianos están acostumbrados a operar en condiciones de alta dificultad logística y volatilidad. Trabajar en las condiciones peruanas no parece plantear dificultades insuperables. A cambio, se abre allí la oportunidad de participar en esta fase de crecimiento acelerado de una de las economías más dinámicas de América Latina.

ESTRATÉGIA EXPORTADORA PERUANA

“No damos subsidios ciegos”, dice José Ezeta, director de la oficina de promoción de exportaciones, Prompex. Tienen una lista de mercados prioritarios (Estados Unidos, Brasil, México, España, Francia, Alemania, Japón y China) y tres grupos de productos (agrícolas, pesqueros y confecciones) en los que concentran su acción. Para ellos cofinancian la participación en ferias, hacen compras masivas de pasajes de avión para abaratar los desplazamientos de los vendedores y llevan compradores a Perú. En Perumoda, por ejemplo, llevan 600 compradores.

OPORTUNIDADES DE INVERSIÓN

Vivienda

Constructora Colpatria compró los pliegos para participar en la construcción de 3.400 viviendas de interés social en el proyecto La Pólvora, que se adjudicará en marzo. Luego vendrán los proyectos de Coyique, de 25.000 viviendas, y el de Piedras Gordas. El gobierno quiere acelerar el programa. “En los 5 años del gobierno anterior, se hicieron 32.000 viviendas. Nosotros haremos 30.000 el primer año”, señala Hernán Garrido-Lecca, ministro de Vivienda. El plan funciona con subsidios a los compradores. Con ellos y crédito, una persona que gana US$500 al mes puede comprar una casa de 70 m2 de US$20.000.

Saneamiento

Los particulares pueden proponer proyectos de agua y alcantarillado, usando para ello terrenos que tenga el Estado. Se estima que entre 6 millones y 10 millones de peruanos no tienen agua potable. “Se necesita una inversión masiva en agua y alcantarillado”, afirma René Cornejo, director de Proinversión. Su programa de concesiones comenzará donde haya más población desatendida.

Agrícola

En caña y palma, para azúcar, aceites y biocombustibles, el tema apenas arranca. Manuelita compró en 1998 las siembras y la planta del Ingenio Laredo y Riopaila podría estar cerca de comprar, con un grupo peruano y la CAF, una plantación de palma de aceite. Hay más oportunidades. En bosques, Perú tiene 10 millones de hectáreas deforestadas y de ellas, la mitad se puede reforestar.
Además, los colombianos podrían ofrecer su red de frío a los exportadores peruanos de frutas y vegetales, que no tienen vuelos suficientes a sus mercados en Europa y Estados Unidos, dice el representante de Proexport, Ismael Ramírez.

Vías

Proinversión, la oficina de promoción de inversiones, tiene un programa para inducir un desarrollo más homogéneo de las regiones. Para eso, entregará en concesión la construcción y mantenimiento de 3 vías longitudinales que unan las regiones sin pasar por Lima y 3 transversales que conecten la costa con la sierra y la selva. Una red de al menos 28 vías menores irá por los valles desde la costa a la sierra. Estas carreteras llevarán fibra óptica y en algunos casos electricidad a las regiones. En el momento, hay 8 carreteras concesionables (2.800 kilómetros) y antes de julio saldrán otras tres. Empresas como Conciviles ya están en Perú participando en esos concursos.

Petroquímica

Hay mucho por hacer. Por ahora, como lo explica Ismael Ramírez, representante de Proexport en Lima, los colombianos participan con la venta de empaques para las exportaciones agrícolas.

LO QUE SE DEBE HACER

* Se debe invertir con criterio de largo plazo, señala Ismael Ramírez, representante de Proexport en Lima. No solo pensar en hacer utilidades rápidas.

* La presencia local es muy importante, añade Ismael Ramírez. Las firmas domésticas tienen 20 puntos de ventaja en las licitaciones internacionales.

* Responsabilidad Social Empresarial. “Hay que contar con las comunidades antes de empezar los proyectos”, recomienda Carlos Ariel Naranjo, gerente general de REP, filial de ISA en Perú. También se deben tener programas claros de responsabilidad social para atender los grupos de interés de la empresa. Tenerlos no es usual en Perú, pero son muy convenientes.

* Saber competir contra la informalidad. Muchas empresas contratan sin cumplir las normas laborales ni pagan impuestos, explica Luis Guillermo Vélez, colombiano, gerente de Siemens en Perú.

LOS MEJORES DEL MUNDO

OTROS NEGOCIOS PERÚ

 

fuente: revista Dinero Colombia

MOTOROLA ABRE UNA MOTOSTORE EN COLOMBIA, EL PRIMER PAIS EN LA EN TENERLA

Tras las llamadas del mercado

POR: JUAN CARLOS MARTÍNEZ A.

Motorola Colombia incursiona en el canal de tiendas propias o Motostore, un lugar diseñado al mejor estilo de las boutiques internacionales, para acercar al consumidor con la marca. Ya existen en China, Rusia y Asia, y el país será el primero en América Latina en contar con una de ellas.

“Queríamos encontrar un país con las mejores condiciones para probar el concepto y mejorar la experiencia en América Latina. Una de las razones que nos llevó a abrir esta tienda fue el sorprendente crecimiento presentado en la penetración de la telefonía móvil en el país, la cual estuvo alrededor del 45% en los dos últimos años”, explica el Director de Estrategia y nuevos Negocios de Motorola para América Latina, Erick Hamburguer, quien sostiene que estas tiendas buscan educar al consumidor para que conozca cuales son los diferentes usos que puede llegar a tener con la tecnología celular.

Según datos de la propia compañía, solamente el 10% de las funcionalidades de los equipos celulares son conocidas por los usuarios.

Dado que Colombia es el tercer país en crecimiento en telefonía celular en América Latina, éste es un mercado en el cual está todo por hacer y ahora lo que la gente está buscando son modernos equipos para sacarle mayor provecho a la tecnología, dice este ejecutivo colombiano, radicado en Miami.

La tienda está distribuida en cuatro áreas: Música, Productividad, Crear &-Compartir y Diseño, las cuales cuentan con equipos representativos de cada una de ellas y que caracterizan el portafolio de productos Motorola.

Motostore será un lugar para que los usuarios puedan personalizar sus teléfonos con protectores de pantallas, ringtones, tatoos y marcación de su nombre en el equipo, además de conocer de primera mano los usos, muchas veces desconocidos, que pueden darle a su celular y los accesorios que los hacen dispositivos móviles. En la tienda Motostore, los consumidores pueden conseguir celulares libres (sin vinculación a ningún operador). Esto permite comprar un nuevo móvil y transferirlo a su actual servicio o comprar un nuevo equipo junto con un plan de servicios.

Esta tienda, la primera en el país, está ubicada en el Centro Comercial Santa Fé en Bogotá y hace parte de una serie de lugares que la compañía pondrá en funcionamiento a lo largo del país. Aunque no se conoce el monto exacto que tiene destinada la compañía para invertir en esta nueva manera de llegarle al cliente, lo que sí se supo es que planean abrir cuatro tiendas más, en ciudades como Barranquilla y Cali, por ahora.

En Bogotá, la compañía abrirá otra en el Comercial Gran Estación y según los resultados, evaluará la apertura de más tiendas en el país. Así mismo, prepara el lanzamiento de los llamados Motocorners, que son módulos que pueden ser localizados en almacenes especializados y cadenas de comercio, donde la empresa ofrecerá algunos servicios y accesorios.

“Toda la organización en América Latina tiene los ojos puestos en Colombia, por ser esta la primera tienda abierta en este continente. En ningún momento se trata de competir con los canales ya tradicionales, de lo que se trata es de complementar la presencia que tiene la compañía en el país. Queremos que los productos que se anuncien mundialmente estén disponibles para el público, porque el consumidor colombiano está ávido de nuevas experiencias y eso lo vuelve atractivo a la hora de hacer inversiones”, asegura Hamburguer.

En Colombia, según la compañía, un usuario cambia su equipo celular después de los 14 a 16 meses de uso; mientras que en Brasil y Argentina lo hacen hacia los 22 meses. Motorola lanza en el año alrededor de 50 productos en todo el mundo y cuenta con una participación cercana al 23%, después de Nokia que tiene cerca de un 33%.

“El ingenio y la habilidad de los operadores nacionales, y la avidez del usuario colombiano, han hecho que Colombia sea un mercado atractivo para las grandes multinaciones de las telecomunicaciones, sin embargo, Chile y Brasil continúan por delante de Colombia”, concluye el Director de Estrategia y nuevos Negocios de Motorola para América Latina, Erick Hamburguer.

BEST BUSINESS BOOKS 2006

ESTA ES LA LISTA QUE APARECE EN STRATEGY-BUSINESS 

BEST BUSINESS BOOKS: NEGOTIATION

G. Richard Shell,
Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People
(Penguin, 2nd edition, 2006)

Jim Thomas,
Negotiate to Win: The 21 Rules for Successful Negotiating
(Collins, 2005)

Roger Fisher and Daniel Shapiro,
Beyond Reason: Using Emotions as You Negotiate
(Viking, 2005)

 BEST BUSINESS BOOKS: STRATEGY

Andrew Campbell and Robert Park,
The Growth Gamble: When Leaders Should Bet Big on New Business — and How They Can Avoid Expensive Failures
(Nicholas Brealey, 2006)

Vijay Govindarajan and Chris Trimble,
10 Rules for Strategic Innovators: From Idea to Execution
(Harvard Business School Press, 2005)

Jack G. Hardy,
The Core Value Proposition: Capture the Power of Your Business Building Ideas
(Trafford, 2006)

BEST BUSINESS BOOKS:THE FUTURE

Yochai Benkler,
The Wealth of Networks: How Social Production Transforms Markets and Freedom

Henry Jenkins,
Convergence Culture: Where Old and New Media Collide

Robert Neuwirth,
Shadow Cities: A Billion Squatters, A New Urban World

AnnaLee Saxenian,
The New Argonauts: Regional Advantage in a Global Economy

Tim Flannery,
The Weather Makers: How Man Is Changing the Climate and What It Means for Life on Earth

BEST BUSINESS BOOKS: ECONOMICS

David Warsh,
Knowledge and the Wealth of Nations: A Story of Economic Discovery

Eric D. Beinhocker,
The Origin of Wealth: Evolution, Complexity, and the Radical Remaking of Economics

Michael J. Mauboussin,
More Than You Know: Finding Financial Wisdom in Unconventional Places

BEST BUSINESS BOOKS: MARKETING

Paul W. Farris, Neil T. Bendle, Phillip E. Pfeifer, and David J. Reibstein,
Marketing Metrics: 50+ Metrics Every Executive Should Master

Clyde M. Creveling, Lynne Hambleton, and Burke McCarthy,
Six Sigma for Marketing Processes: An Overview for Marketing Executives, Leaders, and Managers

Dick Stroud,
The 50-Plus Market: Why the Future Is Age Neutral When It Comes to Marketing and Branding Strategies

Jean-Marc Lehu,
Brand Rejuvenation: How to Protect, Strengthen, and Add Value to Your Brand to Prevent It from Ageing

Martin Roll,
Asian Brand Strategy: How Asia Builds Strong Brands

BEST BUSINESS BOOKS: MANAGEMENT

Joseph L. Bower and Clark G. Gilbert, editors,
From Resource Allocation to Strategy

Christopher D. McKenna,
The World’s Newest Profession: Management Consulting in the Twentieth Century

John Kay,
The Hare and the Tortoise: An Informal Guide to Business Strategy

Jeffrey Pfeffer and Robert I. Sutton,
Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management

Kirk Snyder,
The G Quotient: Why Gay Executives Are Excelling as Leaders…and What Every Manager Needs to Know

Presidente chino inaugura complejo minero en Zambia

Hu llegó el sábado a Zambia procedente de Sudán, luego de escalas en Liberia y Camerún. El lunes proyecta viajar a Namibia, la quinta escala en su gira por ocho naciones de Africa.

Lusaka.- El presidente de China Hu Jintao culminó una visita de dos días a Zambia, un país rico en cobre, inaugurando el domingo un complejo minero mixto que ha sido exaltado como un modelo del creciente interés comercial de Beijing en Africa. El presidente chino espera usar la gira para cimentar los lazos económicos y políticos con la región y su creciente papel como donante en el continente. El ministro de Finanzas de Zambia, Ng’andu Magande dijo que la visita de Hu era “una de las visitas más exitosas emprendidas por un jefe de estado extranjero” a esta nación. Las inversiones chinas en Zambia totalizan ahora más de 500 millones de dólares, de acuerdo a la agencia estatal china Xinjua. El presidente zambiano Levy Mwanawasa, que ha cultivado relaciones estrechas con China, mostró el domingo una amplia sonrisa cuando él y Hu inauguraron una nueva zona de sociedad económica en la provincia de Copperbelt, que se ha convertido en una fuente clave de cobre para la economía china.

La sociedad intenta obtener unos 800 millones de dólares en inversiones de decenas de empresas chinas, y crear unos 60.000 empleos. China ya ha invertido centenares de millones de dólares en el sector cuprífero de Zambia, que representa un 60% de las exportaciones de este país. La presencia de China en Zambia data de inicios de la década del setenta, cuando el gobierno chino construyó un ferrocarril que conecta el centro del país con el puerto de Dar es Salaam, Tanzania. Desde finales de la década anterior, el comercio bilateral ha aumentado de manera vertiginosa.

DHL Express simplifica las importaciones por Internet

El proveedor de servicios de correo expreso y logísticos, DHL Express, realizó el lanzamiento en Colombia de Import Express On Line, una herramienta electrónica que permitirá a sus clientes gestionar por Internet los envíos de mercancías. Así las cosas, Colombia se convierte en uno de los 40 países donde la empresa, filial de la multinacional alemana Deustche Post World Net, ha puesto en marcha esta solución que simplifica las gestiones, tanto de importadores como exportadores. DHL explicó que a través de Import Express On Line se pueden dar instrucciones que luego son enviadas electrónicamente y revisar el estatus de las entregas. Así mismo, permite la elaboración rápida de documentos y la creación de formatos estándares de facturas.
Para hacer uso de esta solución tecnológica, los clientes deberán ingresar a la página www.dhlexpress.com y digitar la clave que le será otorgada por la empresa.

Import Express On Line se suma a otros lanzamientos que DHL ha realizado recientemente, como el Servicio Expreso Nacional, que le han permitido fortalecer su operación local.

El presidente de Hyundai Motor fue condenado a tres años de cárcel

Chung Mong-Koo, cabeza del primer constructor automovilístico surcoreano, fue acusado de abuso de confianza y malversación de fondos.

Chung Mong-Koo, de 68 años, fue declarado culpable de haber desviado 90.000 millones de wones (96 millones de dólares), mediante falsos contables, para sobornar a políticos y responsables gubernamentales y financieros, según nuevas cifras difundidas al anunciarse el veredicto.

«En virtud de la ley, su comportamiento constituye claramente un crimen (…) El tribunal no tiene más opción que considerarlo claramente responsable», declaró el presidente del tribunal, Kim Dong-oh.

El comportamiento de Chung «daña la independencia y la gestión de las empresas. Las malas costumbres deben ser erradicadas por el bien de la economía surcoreana», añadió el juez.

El presidente escuchó impasible la lectura del veredicto y salió de la sala sin hacer comentarios. Un portavoz de Hyundai calificó el veredicto de «verdaderamente severo». Numerosos observadores esperaban una pena con suspensión de cumplimiento de cárcel para el patrón de Hyundai.

La Fiscalía había pedido seis años de cárcel contra el acusado pero sus abogados pidieron clemencia argumentando que su encarcelamiento podría poner en peligro a la empresa, uno de los emblemas de la economía surcoreana.

El grupo Hyundai representa 5,4% del Producto Interior Bruto de Corea del Sur.

Chung, que podía ser condenado a cadena perpetua, fue puesto en libertad bajo fianza en junio, a los dos meses de su detención.

Ahora seguirá libre a la espera de que se presente un recurso. «Estamos profundamente decepcionados por la sentencia, por lo que el presidente Chung tiene la intención de apelar», indicó Hyundai en un comunicado.

Hyundai es la sexta constructora automovilística del mundo y controla más del 70% del mercado surcoreano.

Desde el descubrimiento del escándalo, las ventas de Hyundai han sufrido una severa disminución en el mercado interno surcoreano.

Los beneficios netos de la marca han perdido un tercio el año pasado, marcado por las huelgas y por la subida de la divisa coreana respecto al dólar.

Los problemas judiciales del presidente Chung, que han retrasado los proyectos de expansión del grupo y de su filial Kia Motors Corp en Europa y Estados Unidos, se producen después de un precedente escándalo.

A fines de marzo, el director general y el responsable de finanzas de una filial de la constructora fueron detenidos como sospechosos de haber entregado millones de dólares al representante de un «lobby» para que la sociedad tuviera un trato de favor.

Hyundai Motor tuvo que presentar a mediados de abril sus excusas públicas y propuso dedicar 1.000 millones de dólares a obras de caridad.

Cho Chul, analista de la industria automotor para el Instituto coreano de Economía y Comercio, opina que este veredicto «tendrá consecuencias negativas en un grupo que pretende mejorar su imagen y la calidad de sus productos».

El experto subraya que Chung «sigue desempeñando un rol determinante» en el grupo Hyundai.

Chung está al frente del grupo desde 1999. Su objetivo era que Hyundai Motor ocupara la quinta plaza mundial entre los constructores, insistiendo en la calidad de sus productos.

Otra salida al Caribe

Los antioqueños avanzan rápidamente en el diseño de un gran puerto de exportación e importación en Urabá. ¿Amenaza mortal para Cartagena?

Con gran velocidad, un grupo de antioqueños avanza en el diseño de un puerto marítimo en el Golfo de Urabá diseñado para competir con el de Cartagena. Ya comenzaron el estudio de prefactibilidad del negocio, y tendrán los primeros resultados en agosto.

Sus promotores quieren transformar el puerto bananero privado de Uniban y Banacol, para que maneje un mayor volumen y carga de distinta naturaleza. El puerto hoy mueve cerca de 1,8 millones de toneladas anuales, que incluyen algunas importaciones y exportaciones para empresas no bananeras. “Más de 500 barcos llegan anualmente a Urabá a cargar banano y dejar insumos, fertilizantes y papel”, dice Juan Camilo Quintero, secretario de productividad y competitividad de Antioquia.

El grupo promotor, conformado entre otros por la gobernación de Antioquia, la alcaldía de Medellín, la Andi, Uniban, Banacol, Augura, Proantioquia, la Cámara de la Infraestructura, la Cámara de Comercio de Medellín, Conconcreto y la Promotora de Proyectos, estructuró la Sociedad Promotora del Sistema Portuario de Urabá. Ahora están interesados en el programa industriales, floricultores e incluso algunos empresarios del Eje Cafetero.

Con buen sentido
La mayor fortaleza del puerto es su ubicación. El cálculo es sencillo y contundente. La distancia entre Medellín y Cartagena es de 643 kilómetros mientras que la de Medellín a Turbo es de 380 Km., es decir, 41% menos. El ahorro en distancia de transporte entre Cartagena y Turbo desde Manizales es de 263 Km. (29% menos) y de 398 Km. desde Bogotá (un sorprendente 35%).

El ahorro en costos es muy significativo. Familia Sancela lo usa desde hace un año y en palabras de Diego Luis Saldarriaga, gerente de cadena de suministros de esa empresa, ahorra 12%. Ascensores Andino lo ensayó hace dos años con un envío a Estados Unidos y, como lo señala su presidente Rodrigo Villa, ahorraron el 50% frente a lo que habrían pagado en Cartagena.

Estas cuentas indujeron a la naviera de Uniban —Isabella Shipping— a ofrecer transporte de mercancías diferentes al banano. La fruta se maneja en contenedores refrigerados, por lo que exportadores como los de flores están haciendo ensayos para usar esta vía.

De otra parte, el proyecto encaja entre las obras prioritarias de la Gobernación, que se concentra en dos corredores viales: el de Bogotá – Urabá y el de Medellín – Puerto Berrío. En el primero de ellos, ya se entregó el túnel Fernando Gómez Martínez y hay planes de más inversiones, incluyendo el túnel en el Boquerón del Toyo, con lo que Turbo quedaría a menos de 4 horas de Medellín.

Una salida importante al mar le da mucho sentido a la vía. “El túnel Gómez Martínez es la conexión con el Atlántico. No es una obra para que los ricos disfruten sus piscinas en Santa Fe de Antioquia”, dice Francisco Mira, presidente de Promotora de Proyectos, la firma encargada del estudio de prefactibilidad. “El paso por la carretera Medellín-Urabá hoy es costoso, porque no hay carga de compensación. El costo bajará más cuando la haya, gracias al puerto”, añade.

Una ventaja es que las inversiones iniciales son pequeñas. Los expertos identifican tres inversiones urgentes: ampliar el patio de contenedores, adquirir una grúa flotante y comprar al menos tres máquinas para mover y apilar contenedores (reach stackers). La inversión para esto, calcula Diego Luis Saldarriaga, rondaría los US$5 millones, una suma muy reducida para las magnitudes que normalmente se manejan en los puertos.

También habría que persuadir una naviera no bananera para que establezca una ruta permanente allí, de manera que se pueda tener carga de exportación e importación. De lo contrario, no sería muy interesante para los industriales que necesitan corredores con carga de compensación estable.

Con estos arreglos, el puerto sería relativamente eficiente, incluso comparado con Buenaventura (ver recuadro). Según Juan Camilo Quintero, se podría atender con barcazas entre 50 y 80 buques a la vez. Las barcazas salen de los embarcaderos de Zungo, en el municipio de Carepa y de Nueva Colonia, en Turbo.

En qué van

Pero no todo es tan brillante. El puerto tiene un calado natural de 10 metros, que no es óptimo, porque no tiene los 13 metros requeridos por los buques pospanamax que cargan 10.000 o más contenedores y que por su volumen reducen el costo de porteo entre 7% y 17% por contenedor. Los pospanamax dominarán el tráfico mundial de contenedores y pasarán por el Canal de Panamá a partir de 2015.

También habrá que ver si el puerto es rentable con el volumen de carga que movería al inicio. Antioquia genera el 15% de las exportaciones del país, pero si se pasara por Urabá toda la carga de importación y exportación antioqueña que hoy pasa por Cartagena, Santa Marta, Barranquilla y Turbo, llegarían al nuevo puerto más de 3 millones de toneladas al año. Es una cifra pequeña, si se tiene en cuenta que Buenaventura maneja 9,8 millones de toneladas.

Pero si funciona, la obra solucionaría dos problemas. Reduciría el costo de transporte de mercancías y generaría un negocio diferente al bananero en Urabá. Los bajos precios y los aranceles a la fruta en Europa le han hecho perder atractivo al negocio en la zona.

La salida al mar para la producción antioqueña es interesante, sobre todo porque detrás hay particulares que ya le encuentran utilidad. Falta ver si los estudios financieros muestran que es viable y si afectaría el tráfico de los demás terminales marítimos colombianos, en especial el de Cartagena, que por ahora tiene que empezar a preocuparse por la amenaza antioqueña.

INFORMACIÓN ADICIONAL SOBRE EL PUERTO DE BUENAVENTURA -ALERTA ROJA

El puerto de Buenaventura está a punto de tener otro colapso, como el que se presentó en septiembre. Esta vez, la razón no son las vías de acceso, sino un fuerte aumento del comercio exterior, en particular el de importación.

Buenaventura maneja las importaciones del país, lo que plantea un problema que, según Álvaro Hernando Cardona, superintendente de Puertos, puede ser el germen de la nueva congestión. Los contenedores que llegan y se vacían en el país se acumulan en el puerto y copan su capacidad instalada.

El 24 de enero, en Medellín, los empresarios y gremios se quejaron de nuevo por la situación del puerto. Para Luis Carlos Villegas, presidente de la Andi, el problema es que Buenaventura está previsto para un volumen mucho menor de comercio.

En septiembre, el ministro de Transporte Andrés Uriel Gallego le dio 60 días al concesionario de Buenaventura, para desarrollar un plan de choque que resolviera el problema. En ese lapso, la sociedad portuaria trajo una grúa RTG y apiladores (reach stackers) para acelerar el manejo de contenedores. Con eso se aplazó la decisión de intervenir el puerto. Con la nueva situación, revive la posibilidad de intervención, que quiere decir que muchas de las decisiones de la administración deben recibir el visto bueno de la Superpuertos.

EL PUERTO DE URABÁ

Para evaluar la viabilidad de un puerto marítimo de gran envergadura en Urabá, Dinero consultó con Paul E. Kent, vicepresidente de Infraestructura, Planeación y Economía de la firma de consultoría Nathan Associates. Kent es consultor del Banco Mundial en temas portuarios.

Transcribimos las respuestas del experto, en inglés.

Do you think this Urabá port makes sense?
I am familiar with the lightering operation used for banana shipments from the port of Uraba. The fact that lightering is used to export 1.2 million tons of bananas suggests this is the more economic alternative to other options for handling bananas, such as dredging or extending the pier to deeper access, or a combination of the two. I am not familiar with the geotechnical or hydraulic conditions at the site to be able to make a judgment as to what solution is most feasible.

What should be the adequate (minimum) size for the port to be financially feasible?
The minimum tonnage requirement to justify port investment all depends on the cost to build the port. Revenues generated for cargo handling depend on the type of cargo (e.g. containers, breakbulk, bulk) handled. The port should be built based on its market outlook and the ability of generating revenues from these cargoes to cover the cost of port development (plus a reasonable profit assuming there is private investment). I doubt that the port could capture 100 percent of the Antioquia cargoes given there would be interport competition, as there is between Cartagena and Santa Marta (I am referring to domestic cargoes and not transshipment cargoes – given the recent announcement for MIT of Panama to assist Santa Marta in its development program, Santa Marta could eventually become more than a nuisance to Cartagena).

The investment for improving Uraba also needs to consider access. My understanding is that road accesses to the port are not good. If road accesses are improved, along with the port, then I think you could eventually see some cargo diversion to Uraba (non-Antioqueño cargo shifting from Cartagena), assuming Uraba can offer a reasonable (competitive) level of service (efficiency, productivity, and cost). From the shippers’ (importers and exporters) perspective, they will also be concerned with carrier service frequency (e.g. how many ships call the port vs. Cartagena).

Do you see a business opportunity for this port, considering the Panamá Canal expansion?
The port’s location does offer some interesting prospects for transshipment. It is closer to the Panama Canal. But its role as a transshipment hub depends on what transshipment role it plays under prevailing market conditions. Cartagena serves more as a regional hub than it does as a pure transshipment port (like Manzanillo, Hutchinson, and Evergreen terminals in Panama). For pure transshipment port status, Uraba has a disadvantage relative to the terminals at the Canal entrances. For regional hub status, a port having a large domestic volume is preferred by carriers for facilitating their transshipment requirements. In any event, the planned Canal expansion is expected to both increase transshipment activity as well as direct calls. This is an interesting dynamic that needs to be fully assessed relative to prospects to Uraba and even Cartagena.

I am sorry I can’t be more direct in my responses to your three questions. They cannot be answered with any certainty without the necessary analyses that should be done to make investment decisions. This would encompass a master plan feasibility study that assesses the market and presents strategies for capturing this market, presents a conceptual layout and estimated costs for construction, and provides financial and economic analyses to determine the port’s feasibility. As a general consideration, I believe it is Colombia’s policy to promote port competition, and having such a port to serve Antioqueño cargoes offers the prospects for reducing hinterland costs and thus enhancing competitiveness for Antioqueño exports. Hence, there may be justification for government support for such a study.

INDEX OF ECONOMIC FREEDOM

Bueno como podrán observar Colombia ocupa el puesto 73 de 157, pero lo que vale la pena observar es que Chile ocupa el puesto 11, lo cual va a la par con su desarrollo que crece gigantescamente, así que hay que estar muy pendientes de Chile (y de Brasil), hace tiempo se debió crear un plan que incrementara las relaciones comerciales con estos paises y estudiar sus modelos y politicas, pero no aplicar las mismas, cada país vive una situación con diferentes factores pero sería interesante estudiar algunas políticas implementadas por estos. Si la imagen no es legible copiala y abrela ó ingresa a este link http://www.heritage.org/index/countries.cfm

Una nueva visión en el Ministerio de Comercio

Hay varios mensajes contundentes del nuevo ministro de Comercio, Industria y Turismo, Luis Guillermo Plata, quien asume mañana el cargo.

Este martes se posesiona Luis Guillermo Plata como nuevo ministro de Comercio, Industria y Turismo, en reemplazo de Jorge Humberto Botero, quien estuvo en el cargo desde agosto de 2002 y ahora va como representante de Colombia en el Banco Mundial.

 

Plata, un administrador de empresas de la Universidad de Arizona y MBA de Harvard, estaba en la presidencia de Proexport también desde el 2002. Esa entidad tiene como objeto la promoción de las exportaciones colombianas, de la inversión extranjera y más recientemente asumió la misma tarea en turismo.

 

¿Las cifras de exportaciones son para sacar pecho?

 

Pese al aumento importante de las cifras de exportaciones en los últimos años, de 11.500 millones a 25.000 millones en cuatro años, el país no puede declararse satisfecho: tenemos un nivel de exportaciones per cápita muy bajo, seguimos exportando lo mismo que hace 20 ó 30 años y lo que vendemos también lo producen otros países como China, lo cual representa una seria amenaza. No quiero decir que no seamos buenos en algunas cosas, pero no somos particularmente buenos en nada, como otros países. Por eso, tenemos que ser más agresivos.

 

¿Quiere decir que no hemos cambiado?

 

Por ejemplo, Colombia tiene muy pocas empresas multinacionales exportadoras en el sentido integral de llegar hasta el final del proceso de venta. Seguimos creyendo que exportar es sólo colocar el producto en el puerto y no en la puerta del cliente. Son muy pocas las marcas propias que tenemos y estamos al vaivén de otros que comercializan como suyos los productos, con lo cual perdemos valor agregado. La maquila es sólo un paso en el comercio internacional del cual hay que evolucionar.

 

Si uno vive de la maquila está compitiendo con precios y siempre habrá alguien que fabrique más barato. Son muchos los ejemplos: el caso de las bicicletas de Taiwán es claro: hoy ellos las exportan completamente como producto, cuando hace unos años sólo exportaban rines para que otros hicieran el producto. En Colombia, Mario Hernández tiene su propia marca y la exporta a Venezuela, México y Estados Unidos y no se quedó sólo vendiendo a otros los productos de cuero.

 

¿Modelo equivocado o nos dormimos?

 

Colombia necesita una gran transformación productiva, no sólo con miras al comercio exterior. El país se industrializó dentro del modelo sustitutivo de importaciones, que no era otra cosa que cambiar la producción de otros por la nacional y terminamos con una estructura que produce de todo lo que hacen los demás.

 

Así, estamos produciendo lo mismo que hace 20 ó 30 años y es urgente comenzar a migrar hacia otros sectores con mayor valor agregado, en los que el precio no sea el único factor para competir. Es la transformación productiva de que hablo.

 

Si uno mira a Irlanda, país que tiene una de las tasas de crecimiento más altas de Europa, comprueba que su economía de hoy es muy distinta a la que tenía hace dos décadas. De las papas, vacas y leche de hace 30 años pasó a ser una potencia internacional en software, microchips y servicios financieros.

 

¿Y cómo entramos en esa onda?

 

Digo que el precio no debe ser la única consideración para competir -y eso incluye el factor tasa de cambio-, sino un producto diferenciado, de calidad, con diseño propio. La transformación productiva no significa que se deba acabar con el pasado. Italia, por ejemplo, sigue produciendo zapatos que muchos otros fabrican, pero compite con zapatos de 500 dólares, de una muy alta calidad que los otros no los producen. Transformación productiva es cambiar: o totalmente o volviéndose especial.

 

¿Eso suena bien y cómo se logra?

 

Es cierto, no se puede dar al azar. Sucede por necesidad sale del mercado o cuando se da un proceso transformador, en este caso podría ser el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos.

 

¿Está sobrevendido el TLC?

 

El TLC no es un fin sino un medio y hacer realidad los beneficios es un asunto que depende sólo de nosotros mismos y en ese sentido es que hablo de las transformaciones productivas. Hay dos escenarios con el tratado: el primero sólo nos nivela y nos pone en igualdad de condiciones frente a otros países como México, Chile, o los de Centroamérica.

 

El segundo es más importante y consiste en una apuesta de mediano plazo que implica tomar riesgos y buscar oportunidades. Si el TLC lo usamos para vender lo mismo no pasará mayor cosa, pero si hacemos la transformación productiva, tendremos grandes beneficios.

 

A nivel de las regiones también hay que pensar en las transformaciones, pero es claro que el impacto del TLC no será en todas las regiones del país, pues sus estructuras productivas son distintas. Los departamentos han priorizado sus opciones y en esto el Gobierno les ayudará, pero es evidente que unas aprovecharán mejor el comercio exterior.

 

Hay quienes hablan de que el dilema es exportar o morir. ¿Usted cree en ese dilema?

 

Las apuestas empresariales deben estar montadas sobre conceptos de racionalidad y nadie tiene una bola de cristal para saber qué va a pasar, pero exportar es un proceso que requiere preparación en muchos sentidos y en esto no hay que engañarse: hay que aprovechar el mercado local antes que irse a vender afuera.

 

A veces uno se encuentra con empresarios que dicen que quieren exportar y uno les pregunta si ya han vendido en Bogotá, en Medellín o en Cali o a los países vecinos y su respuesta es no. Primero hay que hacer experiencia aquí, supliendo el mercado local, y luego sí buscar exportar.

 

¿Tenemos futuro con Europa como Chile o Perú?

 

Las barreras para exportar a Europa son nuestras y el problema es de oferta exportable. Cuando se habla de Perú o Chile, su éxito radica en esa oferta exportable que Colombia no tiene: los frutos del mar por fuera de estación o la harina de pescado. Lo que podríamos vender lo producen China o varios países de Asia y los productos minerales los tenemos en la Costa Atlántica y no en la Pacífica, lo que encarece lo fletes. Para ir a Europa, primero hay que graduar empresas en mercados como Venezuela y Ecuador. El siguiente paso es ir a España, país que tiene muchas afinidades con el nuestro.

 

¿Un TLC con Europa?

 

Hay que buscar el TLC con Europa, así haya las limitaciones que enuncié. Es el suceso que permitirá hacer la transformación de esa oferta exportable y que le puede dar dinámica al comercio. Conocer los mercados de Europa es otro asunto que puede empujar el TLC. Allá no se puede hablar de un mercado o un consumidor típico: vender a Italia es distinto que vender a Francia o Alemania, es como hablar de etnias totalmente distintas, así casi todos sean consumidores sofisticados.

 

¿Con la revaluación de ahora, habrá salvación?

 

Qué delicia sería tener una tasa de cambio de 3.000 pesos, pero las condiciones son otras y en realidad no creo que el asunto sea de responsabilidad del Banco de la República o del gobierno de turno. Si la competitividad de un país dependiera de la tasa de cambio, uno podría decir que países como Japón y Taiwán y en general Europa hace rato hubieran dejado de ser competitivos. Esos países se han transformado y hoy son muy distintos de lo que eran hace unos años.

 

Si uno vende productos baratos y sólo compite con precios, siempre va a ser pobre, pues siempre se pagarán bajos salarios para poder competir, porque si paga salarios más altos deja de ser competitivo. Y eso no puede ser el futuro de Colombia. En el mundo de hoy, no es meramente reduciendo costos para vender más barato como se compite. Siempre habrá alguien que produzca más barato.

¿CRÓNICA DE UN FRACASO ANUNCIADO?

Desde hace un par de años llegan algunos resultados nítidos y contrastados sobre el fracaso de los Sistemas de Gestión de Conocimiento (SGC) en empresas  norteamericanas. Por supuesto, aquí no damos mucha difusión a tales informes debido, en parte, a los intereses propios de la esfera internacional empresarial que intenta blindar cualquier filtración de debilidad, así como a nuestra necesaria dependencia del referente estadounidense; de manera que levantar polvo ante él puede suponer un enturbiamiento de nuestra propia visión del mercado.  Sin embargo, y contrariamente a como solemos acoger las voces críticas, éstas deben considerarse como un medio eficaz dirigido a la mejora constante de cualquier sistema basado en procesos. En este sentido cabe preguntarse por qué los planes de implantación de SGC no han conseguido cumplir con los objetivos para los que fueron creados.A grandes rasgos la aspiración de cualquier SGC busca mejorar: 

• La productividad y la eficiencia reduciendo costos en recursos.
• La innovación  y el crecimiento de la organización.
• La gestión en los procedimientos de tomas de decisiones.
• La formación de los empleados para asegurar su permanencia.
• La relación con los clientes favoreciendo su fidelización.

La clave de tal fracaso llega al fomentar la aspiración, irreal, de que el comportamiento social humano, y por tanto el organizacional, esta abierto al cambio. Sólo se cambia ante la presencia de un argumento abrumadoramente convincente o cuando no hay más remedio. Ello supone limitar las posibilidades de desarrollar acciones preventivas voluntarias que eviten la pauperización del conocimiento contenido en ámbitos organizacionales. Todos nos creemos muy creativos, eficientes e incluso innovadores en el manejo y gestión del conocimiento, pero en la mayoría de casos tan sólo nos limitamos a subirnos al carro de quien se nos ha anticipado o de la moda imperante en el momento.Tal vez el miedo a cambiar el estado de las cosas es más acuciante de lo que nos atrevemos a reconocer y los SGC simplemente son un parche en una rueda que ya no usa cámara neumática.

A different route, While China’s carmakers copy, India’s are inventing

THE idea is not new. Making low-cost cars played a huge part in Europe’s economic surge during the 1960s—and created classic designs such as the Mini to boot. Now a new generation of ultra-low-cost cars could have an equally dramatic impact in Asia. For years, industry experts believed that such vehicles would emerge first in China, which is already the third-largest car market and the source of low-cost-everything-else. Yet the focus has now shifted to India, a country with terrible roads and a tenth of the inward manufacturing investment.Last week the government of West Bengal approved the construction of a new factory at Singur, near Kolkata (Calcutta). In less than 18 months, if everything runs to plan, the first examples of a new low-cost car will leave the production line. The firm behind the project, Tata Motors—part of the Tata group, which is fighting with CSN of Brazil over Corus, an Anglo-Dutch steelmaker—has been in the car business for less than a decade. But the Tata group is revered in India for its ability to overcome seemingly impossible hurdles and it has formidable financial resources. Expectations are so high that other Indian states are bidding for future factories and international carmakers are lining up to co-operate with the venture.The first trials of the new car took place last month at a test track in Pune, near Mumbai. It is not a cut-down version of an existing car, but is an entirely new design. With a rear-mounted 30bhp engine, four seats and a choice of four- and five-door models, it is a “good-looking car which is comfortable to drive,” according to Ravi Kant, the boss of Tata Motors. Most ambitious of all is the price. The car is known as the “one lakh” car—one lakh is 100,000 rupees, equivalent to around $2,100 when the car was first conceived four years ago. Material costs have since increased, but Tata still hopes the price will be less than $3,000 before tax.Such a price is roughly half that of the cheapest car today, the Romanian-built Renault Logan. Is it possible? Tata executives point to the Ace, a small lorry launched last year that costs around 1.1 lakh, or about $2,500, before tax. It is modern-looking if slightly rudimentary, and sales were limited to three states for months. But manufacturing capacity is now being increased more than eight-fold to meet demand. The Ace is not just popular, but profitable too: despite rising raw-materials costs and limited scale, it recouped its development costs within a year.Tata’s biggest local rival, Maruti, doubts that Tata’s one-lakh car can possibly meet safety and emissions regulations. And that is indeed why the Ace is not exported to developed countries. Although it emits very little carbon dioxide thanks to its tiny engine, meeting other emissions standards and crash regulations would be much harder and would make the Ace much more expensive. Road deaths and poor air quality are both growing problems in India. Even so, Tata Motors is pushing ahead with its one-lakh car and other firms may well follow. Bajaj, a company known for its two- and three-wheelers, has considered making a low-cost car based on a motorcycle engine. The Munjal family behind Hero Honda, a local motorcycle-maker, is also exploring the possibility of low-cost cars. And in Pakistan the Transmission Motor Company, based in Karachi, already sells a range of very basic four-wheelers for as little as $2,200, and has started exporting them to countries including Sudan, Qatar and Chile.The contrast with China’s carmakers is striking. Until very recently, many domestic Chinese cars were copies of the models made by big international producers. Some even combined the front end of one brand’s design with the back of another, creating something like a pantomime horse. Such knock-offs were cheap to produce, but manufacturers are fast discovering the limits of this approach.The lack of underlying engineering skills makes it hard to build reliable cars, and problems typically emerge within a few months. Now that China’s carmakers have started to build their own cars from scratch, their difficulties have multiplied. That is why the oft-reported plans of firms such as Chery and Geely to export cars to America and Europe in 2007 have now been postponed for several years.For the Indians, though, perhaps the biggest concern should be neither foreign competition, nor emissions, nor safety, but congestion. The country’s poor-quality road network is slowly improving, but it is heavily over-used. With India’s transport arteries already so badly clogged, a boom in sales of low-cost cars could bring about a seizure.  

General Motors,Turnaround?

The prospects for the world’s biggest carmaker have dramatically improvedWHEN Rick Wagoner, the chairman of General Motors, walked onto the floor of Detroit’s Cobo Hall in January 2006, only one question seemed to matter to the assembled throng attending the North American International Auto Show: how soon would the giant American carmaker go bust? A representative of Kirk Kerkorian, an entrepreneur who had just bought a 10% stake, said GM had to wake up or it would run out of cash in three years. Mr Kerkorian has since sold out, but he seems to have galvanised GM. At this year’s show the subject of choice was the firm’s nascent turnaround. A year ago GM was making record losses, closing plants and slashing its workforce. It was struggling to sell cars at rock-bottom prices and faced having to pay out billions of dollars to prop up Delphi, its former parts unit. Meanwhile, its increasingly rampant Japanese rival, Toyota, was making plans to overtake GM as the world’s biggest carmaker by 2008.Many of these problems still haunt GM, but even its most vociferous critics can see signs of a revival. The company began this year’s Detroit show with a lavish event attended by Hollywood celebrities. But the real star was the newly redesigned Camaro Convertible, marking a comeback for one of GM’s most famous models. Along with the new Chevrolet Malibu, a complete remake of the type of saloon with which GM once dominated the market, it suggests that the firm is regaining its edge in design. Its new Chevrolet Silverado was named pick-up truck of the year, and when its Saturn Aura was chosen as best car, even the unit’s unflappable general manager, Jill Lajdziak, was lost for words.The revival of the ailing Saturn division casts light on some of the changes. Saturn has consolidated its vehicle-development efforts with those of GM’s European arm, Opel. More broadly, the carmaker’s previously autonomous regional operations are now working together coherently, as Bob Lutz, GM’s vice chairman and “car czar”, farms out duties. North America is developing the big pick-up trucks that dominate the local market and Europe will handle mainstream passenger cars. The car unit of South Korea’s Daewoo, now a GM subsidiary, will work on entry-level models and Holden, an Australian subsidiary, will develop big saloons. If GM can make this approach work, it will achieve economies of scale that only Toyota can match, says David Cole, of the Centre for Automotive Research, a consultancy.Like Toyota, GM is also standardising manufacturing practices around the globe. It has eliminated 30,000 jobs and reduced North American production capacity by 30%. According to Mr Cole, all of this has cut costs by the equivalent of about $2,000 a vehicle. Mr Wagoner says GM reached its target of trimming $9 billion from fixed costs by the end of 2006.Still, problems remain. Toyota unveiled its largest-ever light truck in Detroit, and is thought to be planning several new American factories. So even as Toyota emphasises the green credentials of its Prius hybrid car, it is attacking the Silverado, one of GM’s biggest money-makers. GM’s response is to expand its own hybrid offerings, including the new Chevrolet Volt concept car (pictured). It is battery-driven and can be recharged from the mains or by an on-board three-cylinder engine that never directly drives the wheels.GM is still struggling to get its core North American operations into profit. But for the first time in years it is heading in the right direction. There is a long way to go, but at least the threat of bankruptcy is receding in the rear-view mirror.

The problem with Made in China

China is choking on its success at attracting the world’s factories. That has handed its Asian neighbours a big opportunity

AS A vote of confidence in Vietnam, the decision by Intel early in 2006 to spend $350m building a new factory in the emerging South-East Asian economy was hard to beat. And yet, before the year was out, the American chipmaker went further and raised its investment to $1 billion. In eight months Intel had committed as much money to Vietnam as it had to China in the previous ten years.In the Johor region of Malaysia, another global firm, Flextronics, has fired up the production lines of a new M$400m ($110m) factory to make computer printers for another American firm, Hewlett-Packard. One of the largest contract electronics manufacturers, Flextronics already has vast facilities in China. But it chose Malaysia as the site for its latest investment.Further east, in Indonesia, Yue Yuen, a Hong Kong-based shoemaker, has been ramping up its output of trainers and casual footwear for brands like Nike and Adidas. Production is increasing at the firm’s factories in China and Vietnam too, but output in Indonesia is growing the fastest.Although all three companies had different reasons for their decisions, the outcome was the same: they chose to avoid China’s thundering economy in order to put their factories elsewhere in Asia. These companies are not alone. In the calculus of costs, risks, customers and logistics that goes into building global operations, an increasing number of firms are coming to the conclusion that China is not necessarily the best place to make things.With its seemingly limitless supply of cheap labour and the rapid acquisition of technological prowess, China appears to be unstoppable. Indeed, the perception is that every factory closing in America or Europe is destined to reopen in China. Many have, helping China’s share of the world’s exported goods to triple to 7.3% between 1993 and 2005. In comparison, every member of the G8 group of rich nations, with the exception of Russia, saw its share fall. It is a similar story with manufacturing output. Whereas China doubled its share of global production to almost 7% in the decade to 2003, most of the G8 saw their shares fall. Interestingly, only the United States and Canada saw their shares rise—with just over a quarter between them. Most things nowadays might seem to be made in China, but North America remains the true workshop of the world.
Yet it is not only China that is booming as a base for low-cost production. Manufacturing and exports are growing rapidly in other parts of Asia (see chart 1). Taken together, South Korea, Taiwan, India and the Association of South-East Asian Nations (ASEAN) increased their share of global manufacturing from less than 7% to more than 9% in the decade to 2003. Exports also rose across the board. China is the emerging giant, but the investments that are being diverted away from the Middle Kingdom present the rest of Asia with a huge opportunity to become manufacturing hubs in their own right. The question is whether they can seize it.

Too far, too expensive

Scott Brixen, an analyst at CLSA Asia-Pacific Markets, a Hong Kong-based investment bank, gives two big reasons why China has not found itself at the top of the list for some new factories: “Rising costs and a natural desire by companies for diversification.”So far, most industrial development in China has taken place in the country’s eastern coastal regions, particularly around Shanghai and the Pearl River Delta near Hong Kong. But costs in these centres are now rising sharply. Office rents are soaring, industrial land is in short supply and utility costs are climbing. Most significant of all are rocketing wages. In spite of the mass migration of workers from China’s vast interior to the coast, pay for factory workers has been rising at double-digit rates for several years. For managers, the situation is worse still.“China has become a victim of its own success,” sighs Peter Tan, president and managing director of Flextronics in Asia. He finds it especially hard to hire and retain technical staff, ranging from finance directors to managers versed in international production techniques such as “six sigma” and “lean manufacturing”. There are not enough qualified workers to go around, causing rampant poaching and extremely fast wage inflation. “China is definitely not the cheapest place to produce any more,” he says.An analysis of labour rates across Asia by CLSA’s Mr Brixen supports that view. Average wages for a factory worker, combined with social security costs, came to almost $350 a month in Shanghai in 2005 and almost $250 a month in Shenzhen. By comparison, monthly wages were less than $200 in Manila, around $150 in Bangkok and just over $100 in Batam in Indonesia. Although the productivity of Chinese workers is rising, in many industries it is not keeping pace with wages.One solution is for companies to move inland where many costs are much lower than on China’s heavily developed coastline. Indeed, the government has been promoting such a policy since 2000, to spread the benefits of development to China’s poor interior. Domestic Chinese companies have led the charge into the hinterland and a small, but growing, number of foreign firms have followed them.Intel is one. In 2004 it decided to invest $525m in a new plant in Chengdu, the capital of Sichuan province, to complement its existing factories on the coast in Shanghai, 1,600km (994 miles) away. Brian Krzanich, general manager of Intel’s test and assembly business, says the company’s decision was based on cost. The government was keen to promote its “go west” policy, so it offered Intel generous incentives. Needless to say, being so far inland raises transport costs for exporters. But Mr Krzanich reckons there are compensations, because labour and utilities are much cheaper than on the coast.But not everyone is convinced. At Flextronics, Mr Tan’s China factories are all located in eastern coastal provinces. “We have no interest in going west,” he says, because it is too expensive to get products to America and Europe from there. Other observers add that the shortage of management talent inland is even greater than on the coast. And it is not easy persuading expatriate workers to take their families to places like Chongqing and Chengdu, where foreign companions and international schools are thin on the ground. So many firms decide they would rather invest elsewhere in Asia.Costs are only part of the equation. Just as important is diversification. Having already moved a big chunk of their production to China, many firms are reluctant to put any more of their eggs in the same basket. A research report written last year by the Japan External Trade Organisation concluded: “Due to the country’s increasing business risks and rising labour costs…Japanese firms employing a ‘China-plus-one’ strategy—in which they invest in China and another country, namely in ASEAN—should consider placing more emphasis on the ‘plus one’ country.”Japanese companies may be particularly wary, but such nervousness is now shared by managers from other countries. Some of their firms are concerned about growing unrest in China as swathes of the country’s rural population, particularly in the west, fall behind the thriving east. Official figures record 87,000 incidences of rioting and social disturbance in 2005, much of it following the forced appropriation of farmers’ land in the name of development. The actual number of cases of civil unrest could be far larger.Equally important are concerns about growing protectionism. The United States and the European Union are becoming more assertive in holding China to account over its World Trade Organisation obligations. Companies worry that this could lead to sudden interruptions to trade. Ask Yue Yuen, the world’s largest contract shoe manufacturer. The company produces more than 180m shoes a year from factories in China, Vietnam and Indonesia, most of them bound for America and Europe. So when the European Union imposed anti-dumping duties in October 2006 on leather shoes imported from China and Vietnam, the firm was quick to raise its production in Indonesia. “Trade relations with other nations and the tariff and quota situation are vital considerations for where we invest,” says Terry Ip, a spokesman for the company.So too are wage rates. With each shoe passing through up to 200 pairs of hands on the production line, Yue Yuen’s operations are highly labour-intensive. In China the firm is experiencing rapid wage inflation. Although this is partly offset by productivity improvements which mean that overall unit labour costs are rising by 8% a year. Pay for factory workers is rising in Vietnam and Indonesia too, notes Mr Ip, but labour costs there are as much as 35% lower than in coastal China.Another company with a China-plus-one strategy is Uniqlo, a Japanese clothing retailer. Last year it decided to reduce the share of clothes it sources in China from 90% to 60% as a hedging strategy against future trade disputes. New factories in Cambodia and Vietnam will make up the shortfall. Intel, with facilities in Vietnam, the Philippines, Malaysia and China, is creating a diversified portfolio also.

Keeping secrets

China also has other risks, notably a lack of protection for intellectual property rights. Stories abound of foreign investors finding local companies churning out identical goods to their own, but under a different brand. For that reason a number of companies in industries such as medical devices have instead set up shop in Singapore. Often these products are capital-intensive, so labour costs are less important than strong intellectual property laws. Several chemical companies have even built facilities in Singapore with the intention of shipping most of their products to China. Feedstock is more easily available in Singapore, but just as important is confidence that valuable industrial processes will not be stolen.Managers also worry about the rising value of the Chinese currency. Although nobody expects sudden leaps, the yuan does appear to be on a steadily upward trajectory, having risen by a further 4% against the dollar since the government first revalued the currency by 2.1% in July 2005. Pundits expect it will continue to rise by around 5% in the year ahead, which will do little to bolster China’s attractiveness for export-based manufacturing.Of course, cost and risk are not the only considerations in choosing where to put a factory. The quality of a country’s infrastructure, the presence of suppliers and the size of the local market all count. For such reasons, China will remain an attractive place to invest.Kumar Bhattacharyya, a professor of manufacturing at Britain’s University of Warwick, believes the lure of China’s burgeoning domestic market will outweigh the various concerns over cost. “Why do people go to India and China? The standard answer is for cheap labour, but most big technology companies go there for the market,” he says.Naturally, industries such as textiles and clothing will always seek places with cheap labour, hopping from country to country as wages rise and equalise. However, for more complex and capital-intensive manufacturing, it is clear that foreign direct-investment flows are aimed at accessing local markets rather than low costs.In emerging Asia markets simply do not come any bigger than China, with its 1.3 billion people. Individual wealth is still extremely low compared with figures for the United States and Europe, but a vibrant middle class is emerging in the big cities. With growth rates of more than 10% a year, China offers huge potential. Transport and other infrastructure in China is also in better shape than many other Asian countries and the quality and availability of suppliers is improving all the time, enabling highly integrated supply chains to develop within the country.Yet other parts of Asia also offer sizeable markets. India has 1.1 billion people, an emerging middle class of its own and will grow at around 8% this year, although the country is a good deal poorer than China. To date, foreign investment in manufacturing has been limited—total investment inflows in 2005 amounted to a meagre $7 billion, compared with more than $70 billion for China (see chart 2). Hugely inadequate infrastructure is one of the chief obstacles in India, as is a business climate famous for its bureaucracy. Yet even there, more foreign companies are starting to open factories.

Manufacturing graduates

The car-parts industry is a good example, with both Toyota and Hyundai investing recently to take advantage of the almost 700,000 engineering and science graduates that India produces every year. It has even been suggested that Indian technicians could re-engineer some of the West’s highly automated car-production lines to make them more labour-intensive for the Indian market. Firms making specialty chemicals are keen to combine technical expertise with low costs and a growing market. Even low-technology industries are interested: Yue Yuen is close to building its first shoe factory in India, attracted not only by the country’s vast pool of cheap workers but also by efforts to set up special economic zones that offer tax breaks.Most observers reckon India’s manufacturing evolution is ten years behind China’s, but progress is unlikely to be as swift or as smooth. A country that puts a higher value than China does on democracy and the rights of the individual will inevitably find it harder to push through infrastructure projects and reform to sensitive areas such as the rigid labour market.With 560m people, the ASEAN trade bloc also offers a big population. South-East Asia has been the chief beneficiary of companies’ decisions to diversify out of China. The problem is that the ten ASEAN nations have yet to form a single market. Although the region offers plenty of opportunity for export-based manufacturing, as a single market it remains highly fragmented. Companies want to be able to set up one factory to serve the whole region, but numerous barriers prevent them from doing so.Governments in the region have announced bold plans to create the ASEAN Economic Community by 2015, with a free flow of goods, services and investment. Following a free-trade agreement in 1992, tariffs on the majority of goods traded in the region have fallen below 5%. Much harder to achieve will be the removal of non-tariff barriers, which would call for harmonising thousands of industry standards and customs regulations, and setting up independent bodies to govern regional trade and mediate in disputes.Few believe that the ASEAN Economic Community will come about as its architects hope. Less developed nations, such as Myanmar and Laos, will integrate at a slower pace than countries like Singapore and Malaysia—if they integrate at all. Nonetheless, progress is being made and the rapid rise of China and India has added urgency to the process. Twelve areas, including electronics, health care, textiles and logistics, have been singled out as the first to be worked on.AFPTrainers to peddle harderIn the meantime, governments must also think how to get their industries into higher-value manufacturing. Although ASEAN received record levels of foreign direct investment in 2005, at $37 billion, much of the manufacturing coming into the region is basic, labour-intensive assembly work that adds only a little value.“I get worried about ASEAN,” says Roland Villinger, a Bangkok-based partner at McKinsey, a consulting firm. He thinks the region urgently needs to add to the sophistication of its manufacturing—partly because India and China are improving so fast. He agrees that a lot of factories in ASEAN are part of a “China-plus-one or plus-two” strategy. However, he believes South-East Asia needs to be more than just a hedge against risk in China. And ASEAN has its own share of risks. Thailand’s new military government seems to be doing its utmost to deter investment, including tighter curbs on foreign ownership and botched currency controls.

Smart but tiny

Bright spots do stand out. Singapore has a highly educated workforce, although its population is only about 4m. The country has a solid history of attracting sophisticated manufacturing that calls for strong technical skills and often involves extensive research and development. Malaysia too has had some success in moving into higher-value manufacturing. In May last year, for example, Intel opened a new research centre in Kulim employing 900 people to design microprocessors, chipsets and motherboards for use in its products worldwide. And in Thailand efforts to make the country the “Detroit of the East” are starting to pay dividends—at least they were until the present troubles. Thailand was set to overtake the United States last year as the world’s largest maker of one-tonne pick-up trucks. Toyota recently set up a new research-and-development centre in Thailand for its light truck business.Elsewhere in the region, though, governments talk a good game, but have yet to make enough progress. For the moment, as foreign investors choke on their China investments and look elsewhere, that does not matter too much. But as India sorts out its problems and as China grows into an ever bigger market, South-East Asia needs to integrate its own markets or see its newly found popularity among manufacturers slowly fade.

Venezuela usará sus reservas para plan de nacionalizaciones

El gobierno definió de dónde sacará el dinero para compensar a los dueños de las compañías que pasarán a manos del Estado. Venezuela planea usar sus reservas internacionales para compensar a los dueños de las compañías de teléfonos, petróleo y energía que el presidente Hugo Chávez tiene previsto nacionalizar, dijo Ricardo Sanguino, presidente de la comisión de finanzas de la Asamblea Nacional. La compensación sólo tomará una fracción de los 36.000 millones de dólares que componen las reservas internacionales, precisó. El Gobierno también podría recurrir a un fondo de 18.000 millones de dólares, conocido como Fondespa, que Chávez creó el año pasado para financiar proyectos sociales. “El Gobierno venezolano usará su dinero de manera que el proceso de nacionalización no cree costos adicionales para el buen funcionamiento de la economía de la nación”, agregó. El funcionario no tenía una estimación del costo que podría significar la compra de la participación que tienen los inversionistas privados en la Compañía Nacional Teléfonos de Venezuela (Cantv) y de unas 10 empresas conjuntas de petróleo y varias eléctricas como Electricidad de Caracas. El proceso podría iniciarse dentro de los próximos 30 días y probablemente dure un año.

 

 

• LOS RIESGOS

Según los analistas internacionales, como Albero Bernal de Bear Stearns & Co, el uso de las reservas internacionales por parte del gobierno venezolano podría llevar a mayores devaluaciones del bolívar y a una caída en los precios de los bonos de deuda por versiones de que la economía se volverá más vulnerable a las caídas de los precios del crudo. Esto porque el petróleo es la mayor exportación venezolana y la principal fuente de recursos del Gobierno.

Inversiones Otrabanda, con el 8,3 por ciento de Almacenes Exito

Por readquisición de acciones, el grupo francés Casino eleva su participación en la cadena comercial 0,1 por ciento. Inversiones Otrabanda S.A, es una nueva compañía del Grupo Empresarial Antioqueño (GEA) que recibió como aporte en especie las acciones que sus socios tienen en Éxito. Estos títulos representan el 8,3 por ciento del total del capital suscrito de dicha cadena comercial. La nueva empresa tendrá como objeto social la inversión en bienes muebles e inmuebles. La participación accionaria está distribuida entre  la Sociedad Inversionista Anónima S.A., con 84,03 por ciento, Suraminv (Suramericana de Inversiones), con 14,54 por ciento, la Compañía Suramericana de Construcciones, con   0,98 por ciento y otros accionistas, con 0,45 por ciento.

La transacción se realizó con el fin de obtener mayor eficiencia en el manejo de dicha inversión, pues es la más significativa que dichas empresa tienen en el sector del comercio minorista. Suraminv continuará siendo el beneficiario real de estas acciones, pues los demás socios de Inversiones Otrabanda son firmas vinculadas. El pasado 20 de diciembre, Suraminv dijo que en el corto ni largo plazo enajenará el 8,3 por ciento que directa e indirectamente posee en Exito. Ello debido a que la considera importante para   potenciar el futuro de Almacenes Exito. Una decisión similar tomaron Grupo Nacional de Chocolates S.A., y sus subordinadas Valores Nacionales, y Distribuidora Maple de Colombia. Estas compañías  poseen cerca del 2 por ciento de Éxito y también son controladas por el GEA.

Lo anterior especialmente luego de la aprobación por parte de la Superintendencia de Industria y Comercio dentro del proceso de integración con Carulla Vivero. Según Suraminv, las acciones que se aportarán a la constitución de Inversiones Otrobanda se valoraron cada una a 15.920 pesos.

Este es el valor que tuvieron las acciones de Almacenes Exito al cierre del 28 de diciembre de 2006. Se trata del último día hábil del 2006 en el que se negoció la acción  en la Bolsa de Valores de Colombia (BVC). Lo anterior significa que Inversiones Otrabanda nace con activos cercanos a 276.165 millones de pesos. Este es el valor que tienen las 17.347. 052 acciones de Almacenes Éxito que se les traspasaron para su constitución. Sin embargo, con una readquisición de acciones su participación se eleva levemente. Ello en razón a que a 31 de diciembre Éxito aplicó una readquisición de 73.458 acciones. La cadena comercial quedó con 208.927.168 títulos suscritos. Ello se debe a que reconoció el efecto contable de pagar en dinero el retiro de dos accionistas de Cadenalco que no estuvieron de acuerdo con los términos de intercambio cuando la empresa absorbió a esa compañía. Como se recuerda, en septiembre del 2005 la antigua Supervalores profirió sentencia en el proceso verbal adelantado por Ignacio Molina y Pedro Javier Molina contra Exito. En dicha sentencia, tasó en 634 millones de pesos el valor al cual dichos socios deberían devolver las 345.258 acciones que tenían entonces en  Cadenalco y se convirtieron en títulos de Exito.

Sin embargo, tras esta readquisición la participación accionaria del grupo francés Casino, mayor accionista individual de Exito, sube de 38, 6 a 38,7 por ciento. La de los accionistas con participaciones minoritarias sube en ese mismo porcentaje, de 26,2 a 26,3 por ciento. Suraminv es una de las principales holdings del GEA, el conglomerado económico más grande del país. Con información de Suramin reportada a la Superintendencia Financiera

¿Quién controla la economía de Estados Unidos?

En algún momento del año próximo, quizás en torno a la Navidad de 2007, Estados Unidos alcanzará un hito: por primera vez en la memoria reciente, el coste de los productos y servicios importados excederá los ingresos federales. En otras palabras, los americanos pronto pagarán más a los extranjeros que al Gobierno nacional. Ya casi se ha alcanzado ese punto, las importaciones cuestan en torno a 2,2 billones anuales; el Gobierno federal recauda 2,4 billones en ingresos. ¿Por qué es tan relevante este dato? Porque durante los últimos 70 años, Washington ha sido más poderoso con mucha diferencia que cualquier otra fuerza de la economía de EE UU. Esto ya no es verdad. El Gobierno federal sigue teniendo mucha influencia, pero la economía global tiene más. Hace sólo diez años, la economía de EE UU todavía era relativamente independiente. El entonces presidente de la Reserva Federal, Alan Greenspan, al que muchos consideraban el hombre más poderoso del mundo, podía estar seguro de que la maquinaria económica de EE UU respondería cuando él bajara o subiera los tipos. Las decisiones fiscales y de gasto que se tomaban en Washington podían marcar el curso del crecimiento, mientras que los acontecimientos económicos en el resto del mundo, como la crisis financiera asiática de mediados de los 90, se sentían de forma menor. Esto ha cambiado. Desde 1995, las importaciones se han elevado desde el 12% del producto interior bruto hasta cerca del 17%. El dinero extranjero financia cerca del 32% de la inversión doméstica de EE UU, cuando en 1995 sólo financiaba el 7%. En otras palabras, Estados Unidos está más abierto a la economía global que nunca, y los vínculos van en ambas direcciones.

Del dinero ‘sukuk’ al dinero ‘halal’

El Corán considera el cobro y el pago de intereses (riba) como una forma de usura (“hacer dinero del dinero”) y, por tanto, es un pecado grave contra la ley islámica. Invertir en ciertos negocios considerados inmorales (pornografía, juegos de azar, tabaco, alcohol…) es igualmente reprobable, como también lo es el riesgo o la incertidumbre excesivos (gharar). Para sortear esos tabúes religiosos se están desarrollando cada vez más todo tipo de productos financieros que se ajustan a diversas interpretaciones de la sharia. Uno de los más exitosos son los bonos islámicos (sukuk). Bajo esos criterios, por ejemplo, los pagos sobre los depósitos en cuenta son considerados no como intereses, sino como beneficios obtenidos por inversiones compartidas por el banco y su cliente. Paradójicamente, muchos de esos instrumentos financieros están siendo desarrollados –y explotados– por entidades occidentales deseosas de aprovechar las oportunidades económicas creadas en los países musulmanes. Según S&P, los activos de instituciones financieras islámicas en el Golfo han crecido a una tasa anual media del 10% en la década pasada. Los bancos occidentales pagan generosos sueldos a los eruditos islámicos que bendicen esos productos por medio de fatwas (edictos religiosos).

Auge de las finanzas islámicas

El anuncio de Venezuela, Emiratos Árabes Unidos (EAU), Irán e Indonesia de que empezarán a cambiar el dólar por el euro como divisa en la que atesoran los beneficios de sus ventas de petróleo es una nueva señal de la debilidad de la moneda norteamericana. Y también del inmenso poder económico y monetario que están acumulando los principales exportadores de crudo y, entre estos, los países del Golfo, donde se encuentran 22 de los 50 edificios más altos del mundo actualmente en construcción, 16 de ellos sólo en Dubai. Ese fenómeno tendrá consecuencias de gran envergadura para la economía global: afectará desde la cotización del euro al auge de las finanzas islámicas, que están desarrollando productos financieros –seguros, renta fija, hipotecas, fondos de inversión, derivados…– compatibles con la ley coránica (sharia) y que, según Standard & Poor’s, ya mueven globalmente 400.000 millones de dólares y que han venido creciendo a un ritmo del 15% anual desde 2003. Los ingresos por ese concepto en los últimos cuatro años son quizá el mayor aluvión monetario recibido por un grupo de países en la historia. En dólares constantes, su superávit por cuenta corriente duplica el que obtuvieron en la crisis energética de 1973-74. Según el FMI, entre 2002 y 2007 podrían acumular 1,7 billones de dólares, frente al billón de dólares en reservas de divisas que ha acumulado China. Un informe de Capgemini y Merrill Lynch estima que el número de personas con más de un millón de dólares en activos financieros en Oriente Próximo aumentó un 10% el año pasado: hoy son casi 300.000. El fenómeno promete ser de larga duración, dado que ningún analista cree que los precios del barril vayan a caer por debajo de los 60 dólares, es decir, un precio medio tres veces mayor que el que tuvo en los 90.

Microsoft quiere venderle publicidad a su medida

POR AARON O. PATRICK – THE WALL STREET JOURNAL

Dispuesta a ganar terreno en los anuncios en línea, usará información personal de sus usuarios

Con la esperanza de obtener una mayor tajada del pastel de la publicidad en línea, Microsoft está lanzando una campaña global para vender anuncios dirigidos a los intereses y gustos específicos de los usuarios que navegan sus sitios Web, como el popular servicio de correo Hotmail y su página de noticias msn.com.

El poner anuncios basados en el comportamiento de la gente en Internet, una práctica conocida como behavioral targeting (selección de objetivo en función de conductas) se está volviendo más común a medida que la técnica para monitorear el uso de la Web se hace más sofisticada.

El gigante del software ha empezado a combinar información personal de los 263 millones de usuarios de su servicio de correo gratis, Hotmail (el más grande del mundo) con información que ha recabado al monitorear sus búsquedas.

Cuando las personas se registran para usar Hotmail, se les pide que respondan a 13 preguntas personales, incluyendo edad, ocupación y dirección, aunque contestar no es obligatorio. Si un cibernauta usa Live Search, el motor de búsqueda de Microsoft que compite con el de Google, la empresa puede mantener un registro de las palabras que busca y de los resultados en los que hace clic.

Para los anunciantes, el combinar estas dos clases de información podría permitirles dirigir mejor la publicidad que envían a las computadoras de los usuarios, y no hacerle perder el tiempo a la gente con avisos irrelevantes, según Chris Dobson, jefe global de ventas publicitarias de Microsoft.

Ejecutivos de Microsoft dicen que el sistema funciona anónimamente y que la empresa no transferirá los nombres y direcciones de los usuarios a los anunciantes.

Agregan que quieren fomentar la confianza de los consumidores para construir un negocio de largo plazo que ofrezca incentivos para no hacer mal uso de la información personal.

El sistema permite a los anunciantes enviar distinta publicidad a cada persona que navega la Web. Por ejemplo, si un analista financiero de 25 años en una ciudad grande está comparando precios de autos en línea, BMW podría enviarle un anuncio de un  Mini Cooper. Pero si el cibernauta es un empresario de 45 años que vive en los suburbios con su familia, le podría llegar un aviso del utilitario X5, según explica una vocera de Microsoft.

Así es como funciona: si alguien escribe “comparar precios de autos” en Live Search, las computadoras de Microsoft interpretarán que la persona está considerando comprar un vehículo. Las máquinas revisan la lista de las cuentas de Hotmail para ver si tienen alguna información de este cibernauta. Si la tienen, y un fabricante de autos le ha pagado a Microsoft para enviar publicidad a esta clase de personas, la empresa de software mandará automáticamente un anuncio de un auto cuando el usuario ingrese a cualquier página de Microsoft. Como resultado, la gente verá más anuncios que realmente le interesan.

“Conocemos las páginas Web que han visitado y las palabras clave que han utilizado”, dice Dobson. “Podemos inferir cuáles son sus intereses”. Microsoft dice que en pruebas realizadas en Estados Unidos, el behavioral targeting incrementó los clics sobre los anuncios en hasta un 76%.

“Estamos en los primeros días de behavioral targeting, pero ha llegado su momento”, dice Simon Andrews, jefe de estrategia digital de WPP Group’s MindShare, un importante comprador de tiempo publicitario.

“Hay mucho potencial en el saber si la gente ha estado indagando sitios específicos”.

Microsoft lanzó el sistema en EE.UU. en septiembre y planea ponerlo en marcha alrededor del mundo, agrega Dobson. La empresa dice que ha firmado contratos con unos 100 anunciantes.

En el trimestre que culminó el 30 de septiembre, los ingresos por publicidad en línea de Microsoft subieron 5%, aunque la firma no reveló el monto.

Exxon gastó US$ 15,8 millones en negar calentamiento global

 

Exxon Mobil Corp., el mayor fabricante de gasolina del mundo, gastó 15,8 millones de dólares desde 1998 para financiar a grupos que rechazan las pruebas científicas de una contribución humana al calentamiento global, según un informe publicado ayer por la Union of Concerned Scientists.

 

Exxon dio dinero a 43 organizaciones que promueven “incertidumbres” sobre el calentamiento global a fin de demorar la actuación de Estados Unidos para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero, dice el informe.

 

La multinacional también estuvo detrás de asesores climáticos del presidente Bush, quienes rechazaron un tratado global de disminución de gases en el 2001, y en cambio propusieron reducciones voluntarias.

 

Entre los mayores receptores de la financiación de Exxon estuvieron el Competitive Enterprise Institute, que aboga por una limitada reglamentación gubernamental a las empresas, y la Advancement of Sound Science Coalition, un grupo iniciado en 1993 por Philip Morris, para sembrar confusión respecto de los peligros del humo de segunda mano, dice el informe.

 

“Exxon ha financiado una cámara paralela de científicos desacreditados para distorsionar el debate sobre calentamiento global”, dijo a la prensa Seth Shulman, autor del informe.

 

El portavoz de Exxon, Mark Boudreaux, no devolvió de inmediato un llamado en busca de comentarios sobre el informe.

China: Falling Hard for Web 2.0

Youngsters are flocking to homegrown versions of MySpace and YouTubeby Bruce Einhorn It was the sort of break most Net startups would die for. Chinese tv actress Zhang Yu said notable directors had made her audition on the “casting couch” before giving her roles. To back up her claims, Zhang in November posted videos of two encounters on a Web site called Yoqoo, one of dozens of Chinese YouTube (GOOG) and MySpace wannabes. Thanks to the racy footage–heavily edited to keep things from getting X-rated–traffic on Yoqoo tripled to about 7.5 million video streams a day. But in China, Yoqoo had little chance to capitalize on the publicity. Shortly after the videos went live, Yoqoo–which is pronounced “yo ku” and means “good” and “cool” in Chinese–got a quiet but firm warning from the government’s Net cops. “Relevant authorities indicated that this has gotten so much public media attention that it would be helpful for us to remove the videos,” says Yoqoo founder Victor Koo. While he insists “there was nothing pornographic” about the content, Koo quickly complied. The episode shows the promise and the peril of user-generated content and social networking in China: You can get monster traffic with the right video, but you could get in big trouble for showing it. Still, the mainland remains fertile ground for so-called Web 2.0 startups. The country has more than 130 million Internet users, up 30% in 2006. To serve them, China has sprouted scores of homegrown companies hoping to become the next MySpace, YouTube, or Digg. Soon they’ll be joined by the real thing. News Corp.’s (NWS) MySpace is in negotiations to set up a Chinese-language version of the social-networking phenomenon. And Google is taking a stake in video-sharing site Xunlei. BOTTLED UP
Chinese teens and twentysomethings, brought up on the bland fare doled out by state-controlled media, are flocking to these sites. “You have this pent-up energy,” says Eric Feng, the 28-year-old founder of Mojiti, a Beijing-based startup that allows users to add text and graphics to video clips. “They want to express themselves, but they have so few outlets to do it,” says Feng. That desire for self-expression has spurred the explosion of sites specializing in sharing music, videos, pictures, and writing. U.S. investors like the sites, too. Greenwich (Conn.)-based General Atlantic last March plowed $48 million into Oak Pacific Interactive, the Beijing holding company that operates Mop.com, China’s most popular social-networking site. Qihoo, which specializes in searches of blog postings, got $25 million in November from Sequoia Capital, Redpoint Ventures, and Highland Capital Management. MySpace co-founder Brad Greenspan has invested in or formed partnerships with more than 20 Chinese sites through his company, BroadWebAsia.com. A big reason for the interest: Web 2.0 startups don’t have to spend a lot of money developing expensive content that pirates could rip off, says Bill Tai, a partner in Menlo Park, Calif., with Charles River Ventures, which has backed WangYou, a Beijing startup. “There is no proprietary technology,” Tai says. “That’s shifting the risk profile in a very positive way.” But as locals andforeigners alike quickly learn, there are still plenty of risks to Web 2.0 operations in China. In the U.S. a naughty video might anger a few parents or religious groups; in China, a far tamer clip could spur censors to shut down your company. While YouTube monitors videos for pornography and violations of intellectual property, in China the self-censorship goes much further. For instance, WangYou gets about 6,000 video files a day, and the company can’t afford to let a single one go live without checking it first. “All of this content has to be screened and scrubbed before it gets uploaded to the Web site,” says Chief Financial Officer Edward Haynes, a 42-year-old Long Island native who worked as a banker at HSBC (HSBC) before helping to launch WangYou in 2005. SQUEAKY CLEAN
Like other companies, WangYou has various ways of keeping the peace with the authorities. Users must pledge to abide by its rules, which include bans on pornographic and anti-government materials. A team of about two dozen in-house censors screens videos 24/7, and users who flag problematic clips posted by others are rewarded with points that can be redeemed for goodies such as ringtones. But for many, the reward is simply the ability to continue posting to the site. Users “don’t want their community to be destroyed by somebody putting up inappropriate content,” says Buddy Ye, WangYou CEO and co-founder. Happily for Ye, most of his clients seem more interested in sharing music, photos, and poems than political ideas. One WangYou fan is 28-year-old Li Mengyang. A producer at a Beijing TV station, Li has posted 200 of his own songs, plus some short stories, on the site. In early 2006 he also began hosting a WangYou literary discussion group. Li says he is happy that taboo postings are filtered out: “I don’t want to see that.” He adds that despite the censorship, there is more freedom online than at his day job in television, “where some creative ideas simply can’t make it” because programming chiefs are afraid of turning off conservative viewers. Keeping the censors happy is relatively easy; finding a way to make money is harder. China’s online ad market is expected to total just $800 million in 2007, vs. some $19 billion in the U.S. To boost revenues, video-sharing site Mofile.com is developing software that can deliver video recommendations–and commercials–based on users’ earlier choices. “We can figure out what kind of TV commercial you would be interested in,” says founder Andy Fan. Mofile, which has about 6 million registered users and shows some 4,000 videos a day, hopes to launch the new service in early 2007. CELL SURFING
Other sites are looking to connect with China’s 400 million cell-phone users. WangYou, for instance, lets people send photos from their Web pages to handsets, and gets a cut of the call charge from the phone company. Because China has so many more mobile-phone subscribers than Net surfers, sites that target pc users “may lose out to companies who have worked harder on social networks through the cell phone,” says Timothy C. Draper, founder of Silicon Valley venture capital firm Draper Fisher Jurvetson, which invested in mobile social network eFriendsNet. Despite the deep pockets of MySpace owner News Corp., Chinese Net executives say they’re not too worried about its arrival. U.S. Internet companies, after all, haven’t fared particularly well in China. Yahoo! (YHOO), Amazon.com (AMZN), and Google have been outmaneuvered by local rivals, and eBay Inc. (EBAY) on Dec. 19 announced it was shuttering its Chinese site and forming a joint venture with Beijing-based Tom Online Inc. Given that track record, and the potential for missteps in handling the censors, locals may well have an edge, says Joseph Chen, CEO of Oak Pacific, which controls six Web 2.0 sites. What keeps Chen up nights are not thoughts of U.S. marauders but the ever-expanding hordes of homegrown rivals. “We’ve heard of 50 MySpace copycats and 150 YouTubes” in China, says Chen. with Olga Kharif in Portland, Ore. 

China Opens Up Energy Markets

New legislation allows foreign companies to invest in crude oil and nuclear power. Westinghouse stands to gain from it 

New regulations unveiled in early December by the Ministry of Commerce allow foreign companies to invest in crude oil wholesale, storage, wholesale distribution and retail sales. The changes kicked in January 1. Foreign companies have to meet capitalization requirements of US$12.8 million and incorporate locally. However, the country’s four major oil and gas firms—China National Petroleum Corp, China National Offshore Oil Corp, China Petroleum & Chemical Corp (Sinopec) and Sinochem Corp—are expected to remain dominant. Nuclear providerWestinghouse Electric will provide technology for four nuclear power units in China. An agreement was signed on the sidelines of a meeting of energy ministers from five countries in mid-December. The agreement would “ensure the introduction of technology and the smooth construction of the nuclear power plants,” said a statement released by the National Development and Reform Commission. 

Dam construction startsConstruction began in late November on a US$3.7-billion dam in southwest China. The 6-gigawatt Xiangjiaba dam on the upper reaches of the Yangtze will displace between 88,000 and 150,000 people by the time it is completed in 2015, state media reported. China plans to build a dozen hydropower stations along the river’s upper stages despite criticism about the environmental and social impact of such projects.China Life buys into gridThe country’s largest insurer, China Life, planned to pay US$4.08 billion for a 31.94% stake in China Southern Power Grid to become the utility’s second-largest shareholder. China Life officials said on December 7 it would buy 19.2 billion shares from the Guangdong provincial government.TRADESurplus hits US$23.4bnChina’s trade surplus came to US$23.4 billion in November, down slightly on the record US$23.8 billion posted in October. Exports rose 27.5% year-on-year in the first 11 months and imports increased 20.5%. The total trade surplus for the year to date is US$157 billion, an increase of more than 50% on the full year figure for 2005 of US$102 billion. The 2005 surplus was three times that recorded in 2004.Import boost planned The Ministry of Commerce unveiled a plan to boost China’s imports and reduce its huge trade surplus. The new measures include increasing imports of large machinery components, advanced technology and resource-intensive goods. “We will continue to give duty-free status to imports from the least developed countries and expand imports from them,” a commerce ministry official told the state media.Port trade leaps 22%Trade through Shanghai ports grew 22.2% in the first 11 months of 2005 to US$390.2 billion, Shanghai Customs reported. Exports rose 25.3% year-on-year to US$243.8 billion while imports increased 17.4% to US$146.4 billion. Foreign-invested companies shipped out US$147.2 billion worth of goods through Shanghai, a rise of 27% from last year. They also imported US$103.3 billion worth of goods through the city, up 20.4% year-on-year.Export barriers to riseChinese exports will encounter increasing technical barriers among major trading partners in the coming years because of strict new rules on energy use and chemical content in those markets, said Li Changjiang, minister of the General Administration for Quality Supervision, Inspection and Quarantine (GAQSIQ). Official figures show that the Restrictions on Hazardous Substances (RoHS) directive, which the EU adopted on July 1, affected more than US$60 billion worth of electronic and electrical products exported from China. Li said China would address inappropriate regulations through the WTO mechanisms.New regulations unveiled in early December by the Ministry of Commerce allow foreign companies to invest in crude oil wholesale, storage, wholesale distribution and retail sales. The changes kicked in January 1. Foreign companies have to meet capitalization requirements of US$12.8 million and incorporate locally. However, the country’s four major oil and gas firms—China National Petroleum Corp, China National Offshore Oil Corp, China Petroleum & Chemical Corp (Sinopec) and Sinochem Corp—are expected to remain dominant. Nuclear providerWestinghouse Electric will provide technology for four nuclear power units in China. An agreement was signed on the sidelines of a meeting of energy ministers from five countries in mid-December. The agreement would “ensure the introduction of technology and the smooth construction of the nuclear power plants,” said a statement released by the National Development and Reform Commission.Dam construction startsConstruction began in late November on a US$3.7-billion dam in southwest China. The 6-gigawatt Xiangjiaba dam on the upper reaches of the Yangtze will displace between 88,000 and 150,000 people by the time it is completed in 2015, state media reported. China plans to build a dozen hydropower stations along the river’s upper stages despite criticism about the environmental and social impact of such projects.China Life buys into gridThe country’s largest insurer, China Life, planned to pay US$4.08 billion for a 31.94% stake in China Southern Power Grid to become the utility’s second-largest shareholder. China Life officials said on December 7 it would buy 19.2 billion shares from the Guangdong provincial government.TRADESurplus hits US$23.4bnChina’s trade surplus came to US$23.4 billion in November, down slightly on the record US$23.8 billion posted in October. Exports rose 27.5% year-on-year in the first 11 months and imports increased 20.5%. The total trade surplus for the year to date is US$157 billion, an increase of more than 50% on the full year figure for 2005 of US$102 billion. The 2005 surplus was three times that recorded in 2004.Import boost planned The Ministry of Commerce unveiled a plan to boost China’s imports and reduce its huge trade surplus. The new measures include increasing imports of large machinery components, advanced technology and resource-intensive goods. “We will continue to give duty-free status to imports from the least developed countries and expand imports from them,” a commerce ministry official told the state media.Port trade leaps 22%Trade through Shanghai ports grew 22.2% in the first 11 months of 2005 to US$390.2 billion, Shanghai Customs reported. Exports rose 25.3% year-on-year to US$243.8 billion while imports increased 17.4% to US$146.4 billion. Foreign-invested companies shipped out US$147.2 billion worth of goods through Shanghai, a rise of 27% from last year. They also imported US$103.3 billion worth of goods through the city, up 20.4% year-on-year.Export barriers to riseChinese exports will encounter increasing technical barriers among major trading partners in the coming years because of strict new rules on energy use and chemical content in those markets, said Li Changjiang, minister of the General Administration for Quality Supervision, Inspection and Quarantine (GAQSIQ). Official figures show that the Restrictions on Hazardous Substances (RoHS) directive, which the EU adopted on July 1, affected more than US$60 billion worth of electronic and electrical products exported from China. Li said China would address inappropriate regulations through the WTO mechanisms.Another eight banks, including ABN AMRO and Deutsche Bank, are expected to incorporate locally, according to Chinese authorities. More than 70 overseas banks have set up 238 operating branches in China but by the end of 2005 they accounted for only 0.55% of local currency loans.Daily benchmark rate dueChina’s central bank plans to issue a daily benchmark interest rate starting in 2007, state media reported. The move is part of an effort to give market forces more play, according to Wu Xiaoling, deputy governor of the People’s Bank of China. Wu said the benchmark interest rate will be based on quotations for various inter-bank lending and borrowing rates offered daily by 16 commercial banks with good credit. The central bank maintains control of deposit and loan rates. Experiments with the inter-bank offered rate quotation started in Shanghai in October.China Coal set for riseChina Coal Energy jumped more than 12% in its Hong Kong debut on December 19. The company, China’s second-largest coal producer by revenue, raised US$1.7 billion in its IPO. Similar frenetic interest saw shares in hotel operator Shanghai Jin Jiang International Hotels jump 73% on its December 15 debut, following its US$310 million IPO.Spanish bank buys inOne of Spain’s largest banks, Banco Bilbao Vizcaya Argentaria SA took a minority stake in two units of China’s Citic Group. The US$1.27 billion deal gives the Spanish lender 5% of Beijing-based Citic Bank and 15% of Hong Kong-based Citic International Financial Holding. Meanwhile, Australian bank ANZ said it would pay US$250 million for a 19.9% stake in Shanghai Rural Commercial Bank.CCCG issues extra sharesPorts builder China Communications Construction Group (CCCG) said it would offer US$309.6 million worth of extra shares as massive interest in the company’s US$2.1 billion IPO triggered the overallotment option. Just two trading days after it made its Hong Kong debut on December 15, CCCG shares were up 33%.AUTOSWorld’s no. 2 auto marketChina was on target to become the world’s secondlargest auto market ahead of Japan with sales expected to top 7 million by the end of 2006. The China Association of Automobile Manufacturers said sales in the first 11 months of 2006 totaled 6.45 million units, 25% more than in 2005. The high sales volume powered China to take the number two spot ahead of Japan. In 2005, Japan sold 5.85 million cars to China’s 3.97 million.Auto output jumpsAuto output reached 701,300 units in November, while sales hit 689,000 up 19.11% and 19.54% from October. The figures were reported by state media quoting numbers from China Association of Automobile Manufacturers. Total sales between January and November jumped 25.49% year-on-year to hit 6.45 million. The top three auto producers were Shanghai Automotive Industry Corp, First Automobile Works and Dongfeng Motor Corp.Daimler seals Foton dealDaimlerChrysler said it would pay US$104 million for a 24% stake in Beiqi Foton Motor, China’s biggest light commercial vehicle manufacturer. Daimler is set to become the company’s second-largest shareholder after Beijing Automotive Holdings. Funds generated by the deal will be used to improve facilities, build an R&D center and repay bank loans. 

Smart Phones Go Mass Market

High-end handsets are increasingly going mainstream, with marked new popularity in Europe and among womenThe introduction of stylish and sleek smartphones—a class of handsets with a mobile operating system such as Symbian, Microsoft OS, RIM or Palm—is moving beyond the traditional business-user niche, a new research shows. This is especially true in Europe where smartphone consumer demographic has already shifted toward the mainstream with young professionals leading the charge in ownership, according to analyst firm Telephia. The report also noted the gap has closed between smartphone and the general mobile user profile among all other age groups in the latest quarter. In addition, the proportion of women smartphone owners is increasing although they currently still seem to be predominantly owned by men in most countries. It is also in Europe where consumers have been faster to adopt smartphones compared to their American counterparts, the report added. In Q3 2006, smartphone penetration in Western Europe was 8.8 percent among recent device buyers; more than double that of the US which was 3.8 percent. Italy is leading the adoption by far with more than 95 percent of all Italians owning a mobile phone and almost one in five buyers of new phones in the last six months (19.2%) bought smartphones. Reza Chady, Telephia’s managing director for Europe, said this is not surprising since as Italians consistently spend the most on devices and data usage as compared to the other European countries. “Moreover, Italian Internet penetration is less than the UK or Germany for example and smartphone devices with advanced capabilities provide an excellent opportunity for content owners to entice Italians accessing the Web using their phone.” Provided by Telecom Asia—Copyright: © 2006 Questex Media Group, Inc. All right reserved 

Sectors: 2007’s Comeback Kids

A few of last year’s worst-performing groups could present tempting opportunities for this year’s nimble investorsby Marc Hogan As 2007 gets under way, value-oriented investors have what you might call a “good problem.” Simply put, it’s a tricky time to pick winners from last year’s neglected stocks, because most industries performed quite well in 2006 (see BusinessWeek.com, 1/2/06, “Best and Worst Stocks of 2006″). Bargain hunters might have to search harder this year to find overlooked gems. That’s not to say every sector was a winner in 2006. Steel was the year’s best-performing industry in the Standard & Poor’s 500, gaining 75.8%, but other stock groups weren’t so fortunate. The education services industry, for example, trailed the S&P 500 with a 35.5% annual loss, and it wasn’t the only area going through a weak patch. Still, lucky and resourceful investors may be able to find some opportunities among the laggards of 2006. This Five for the Money focuses on five of the worst-performing industries of 2006—and their chances for a comeback. 1. Airlines Major carriers’ stock might be in the midst of taking off, some market pros say. In 2006, the airline industry was one of the S&P 500’s 10 weakest performers. As a group, the stocks shed 6.8% in a year when the broader index logged a 13.6% rise. However, many airline stocks rallied late in 2006 as merger talk swirled. Continental Airlines (CAL) and United Airlines (UAL) have reportedly been holding talks on a possible combination. Meanwhile, US Airways has proposed a hostile takeover of Delta Air Lines (DALRQ). The industry might also benefit from lower fuel costs this year, adds Joe Battipaglia, chief investment officer at Ryan Beck. “That’s a group I think can perform well in ‘07,” Battipaglia says. Continental’s stock price went on to finish the year up 93.7%, while US Airways’ (LCC) added 45%. “They’ve been doing pretty well for the second half of the year, and we don’t see any reason why that wouldn’t continue,” Barry Ritholtz, chief market strategist at Ritholtz Research & Analytics, says of the group. 2. Semiconductors Chip stocks were a beleaguered group in 2006. The semiconductor industry was the S&P 500’s seventh-weakest performer, losing 9.9% on the year. The largest chipmaker by sales, Intel (INTC), was the Dow Jones industrial average’s biggest loser in 2006. Shares of the company fell 19%. Better times may be ahead. For one thing, chip stocks could prove to be attractively priced relative to the rest of the market, some analysts say. “If you have satisfactory domestic economic growth, global economic growth, and domestic and global expenditure in the tech arena, which seems to be unfolding, then they may be cheap,” says Rob Brown, chief investment officer at Genworth Financial Asset Management (GNW). The tech world is also making a shift from 32-bit to 64-bit processing. Microsoft’s (MSFT) Xbox and Nintendo’s (NTDOY) Wii have already made the shift. Meanwhile, Microsoft’s new Vista operating system comes in both 32-bit and 64-bit versions. “The whole technology industry is going to have a tailwind behind it as this new technology is adopted,” says Barbara Walchli, who manages the Aquila Rocky Mountain Equity Fund (ROCAX). “It’s going to be a slow adoption, because it’s such a big shift, but still I think it’s going to improve demand generally for semiconductors.” Citigroup (C) upgraded its outlook on the semi and semi equipment groups from market weight to overweight on Nov. 10. The rate of growth in chip equipment orders is soon expected to go negative, a trend that has historically been linked with rising share prices, according to Tobias Levkovich, chief U.S. equities strategist at Citigroup. “We think that investors should be looking more aggressively at the chip stocks,” Levkovich says in a Dec. 29 report. 3. Homebuilders Homebuilder shares got hammered in 2006, as the extent of the housing slowdown became apparent (see BusinessWeek.com, 12/25/06, “Housing: Curb Your Enthusiasm About a Recovery”). The homebuilding industry was the second-weakest performer in the S&P 500, tumbling 20.9% on the year. But the stocks have recovered from their lows in recent months amid hopes the housing market already hit bottom. Despite their end-of-year uptick, homebuilders continue to trade near historic low price-to-book value ratios, says David Chalupnik, head of equities at First American Funds. Chalupnik is looking for the Federal Reserve to cut interest rates in the first half of 2007, which has historically tended to give homebuilding stocks a boost. “There’s not a lot of downside to the homebuilders,” he says. “It’s more of a waiting game for us than anything else.” The housing market has shown some signs of life in recent data reports, a disappointing preannouncement from Lennar (LEN) notwithstanding (see BusinessWeek.com, 1/2/07, “A Nasty Hangover for Homebuilders”). “Currently, the signals are hopeful but faint,” says Goldman Sachs (GS) economist Ed McKelvey in a Dec. 26 report. Mortgage rates have slipped in recent months, McKelvey notes, while the months’ supply of unsold homes has also inched lower. 4. Managed health care Health-care stocks started 2006 under the weather. Aetna (AET) plunged more than 20% one day in April on a weak earnings report. UnitedHealth Group (UNH) faced a stock-options probe. Overall, the managed health-care industry was another of the S&P 500’s 10 worst performers last year, dipping 6.6%. Fortunately, the industry’s problems weren’t terminal. Several managed-care stocks bounced back in the second half of the year. In fact, the sector may be well on the road to recovery, some analysts say. A combination of favorable valuation and company-specific factors could bode well for some managed care stocks in 2007, according to S&P analyst Phillip Seligman. “When Aetna was hurt, it hurt the whole industry,” he says. Seligman has strong buy recommendations on UnitedHealth and Coventry Health Group (CVH). Looking ahead, demographic factors should work in managed care’s favor, others observe. “As an aging baby boomer myself, in the long term I’m bullish on managed health care,” says Lincoln Anderson, chief economist and chief investment officer at LPL Financial Services. “I would expect it to do better in ‘07.” 5. Education services After a disastrous 2006, Wall Street may be ready to go back to school in the new year. Education services was the worst-performing industry in the S&P 500 over the last 12 months, sliding 35.5%. Apollo Group (APG) weighed on the sector following a disappointing earnings report and a stock-options probe (see BusinessWeek.com, 10/18/06, “A Harsh Lesson for Apollo Group”). The sector may not get a failing grade again in 2007. One possible teacher’s pet is ITT Educational Services (ESI), a Carmel (Ind.) post-secondary degree program provider, according to Bank of America (BAC) analyst Howard Block. He has a buy rating on the stock, saying the market has not yet priced in the company’s impressive 150% return on invested capital. “Ongoing evidence of accelerating enrollment trends and strong execution on key corporate initiatives should drive outperformance in 2007,” Block wrote in a Dec. 1 report. Most investors will remember 2006 for all the industries that did well. Still, taking a moment to study last year’s losers might be a useful way to identify future winners—before everyone else does. Hogan is a reporter for BusinessWeek.com in New York.

Ford to boost Brazilian operation

US car firm Ford is to inject some $1bn (£513m) in operations in Brazil to 2011, including buying Brazilian off-road vehicle firm Troller. Ford – the fourth largest car maker in Brazil – said the investment included product development plans and expansion at a plant in Sao Paulo state. While the car company has seen sluggish sales in the US, Ford has managed in Brazil to increase its market share. The news comes a day after Ford posted an 8% drop in annual car sales. The head of Ford in Canada and South America, Dominic Di Marco, said the firm was confident in what is Latin America’s largest economy. The decision to buy Troller comes after talks over such an acquisition took place last November. Ford did not reveal how much it would be paying for the firm.

SAB Miller buys Chinese brewery

SAB Miller has taken another step towards dominating the world’s biggest beer market, China. SAB Miller operates in China through its 49% stake in joint venture China Resources Snow Breweries (CR Snow). CR Snow now plans to pay $320m (£165m) to buy Blue Sword, which owns breweries in Sichuan and Guizhou provinces in the south-west of China. SAB Miller, the world’s second-largest brewer, is number one in China in terms of sales volume and brewing capacity. Andre Parker, managing director of SAB Miller Africa and Asia, said the purchase demonstrated CR Snow’s commitment to invest in prominent local brands. Last year, the pair bought breweries in northern China’s Shanxi province and Inner Mongolia. Brand battle SAB Miller expects its Chinese beer Snow to become the group’s biggest brand in 2006 and one of the world’s top four beers. That would place it behind the US’s Budweiser, Brazil’s Skol and Mexican beer Corona in the global rankings. China now accounts for about 18% of London-based SAB Miller’s beer volumes, but less than 5% of profits due to much lower margins than in the firm’s traditional Western markets. SAB Miller’s main overseas rival in China is Budweiser-owner Anheuser-Busch, which has a 27% stake in Chinese beer brand Tsingtao.

US-based Anheuser-Busch is the world’s third-biggest brewer, behind SABMiller and first place InBev, a Belgian-Brazilian business. 

New bidder in Indian mobile fray

Indian billionaires, the Hinduja family, have joined the race to buy a majority stake in Hutchison Essar, one of India’s leading mobile phone firms. The Hinduja Group has become the latest firm to say it would be keen to buy a controlling stake in Hutchison Essar, India’s fourth-largest mobile company. Plans by Hong Kong’s Hutchison Whampoa to sell its 67% stake in the Indian business have sparked a bid frenzy. Vodafone and Reliance Industries have already expressed their interest. Crowded field India’s Essar Group, which already owns 33% of the business, is also reported to be preparing a bid to take control of the operation. Under the existing shareholder arrangement, Essar Group is believed to have the right to first refusal over Hutchison’s stake but the terms of this arrangement are unclear. Analysts believe the stake could be worth up to $20bn (£10.2bn), as it would give the successful bidder a leading position in one of the world’s fastest growing mobile markets. The Hinduja Group, whose interests span banking, healthcare and truck manufacturing, once owned a 5% stake in Hutchison Essar but sold it last year. Ashok Hinduja said the company would be interested in a deal giving it control of Hutchison Essar. “We have expressed our intention to Hutchison and we are waiting for confirmation whether they want to sell the stake,” he told Reuters. The family-owned firm had the financial resources to mount a bid, Mr Hinduja added. Fast-growing market The Hindujas are likely to face fierce competition from Vodafone, which is looking to focus on fast-growing markets like India, and Reliance Communications, a unit of one of India’s largest businesses. Both firms have expressed their interest in the stake but have yet to submit formal offers. According to the Economic Times of India, Essar will wait for other bids to come in before making its move.

Iron-ore prices continue to rise as demand outstrips supply

IN THE dry, dusty town of Dampier on the west coast of Australia, a gigantic machine lifts up railway cars, two at a time, and tips out their contents—roughly 110 tonnes of iron ore apiece. The crushed rock falls onto a conveyor belt, which carries it to ships queuing up in the nearby harbour. They, in turn, will distribute it to steelmakers around the world—at a price. In late December, Rio Tinto, the mining firm that owns the facility, announced that one of its biggest customers had agreed to pay 9.5% more for iron ore in 2007, in line with price rises announced by other big producers. The latest increase follows jumps of 19% in 2006 and 71.5% in 2005 (see chart).Steelmakers around the world are chafing at this long run of price rises. Indian firms are calling on the government to cap exports of iron ore, to ensure affordable local supplies. The Chinese authorities are making it harder for small producers to import iron ore, to reduce competition for the stuff. Some steelmakers, including Arcelor Mittal, the world’s biggest, are developing ore deposits of their own.But demand still outpaces supply, thanks to fast and unforeseen growth in countries like China and India. “We can sell every tonne we produce, and more,” says Dave Smith, the managing director of Pilbara Iron, a division of Rio Tinto. He says his firm is working flat out, in difficult conditions, to increase supply. The port at Dampier, for example, could handle no more than 68m tonnes of ore in 2003. By the end of 2006, its capacity had almost doubled, to 116m tonnes. By the end of 2007, it should reach 140m tonnes. The firm’s other port in the region, Cape Lambert, is also expanding rapidly.Naturally, Rio Tinto is also expanding its mines and the railways that ferry ore from the interior to the ports on trains more than 2.5km (1.6 miles) long. Back in 1998, when the firm opened a new mine called Yandicoogina, planners expected a slow expansion in output to 15m tonnes a year in the remote future. But it is already producing 36m tonnes, and should reach 52m by the end of 2007. The firm is also doubling up tracks on its rail network—the world’s biggest in private hands.All these expansion schemes have cost Rio Tinto A$5 billion ($4 billion). But growth is getting more expensive, as other mining firms, and Western Australia’s booming oil and gas industry, compete for labour and materials. “We have a shortage of just about everything,” Mr Smith complains. The delivery of new locomotives to pull the ore trains, among other items, has fallen behind schedule. The price of tyres big enough to fit the mining firms’ gargantuan trucks has doubled in recent years, he says, while construction costs for new facilities have increased by half. Workers themselves are another problem: with labour in short supply, oil and mining firms are poaching staff from one another. The annual turnover of employees has reached 100% at some of Rio Tinto’s sub-contractors. Shops and restaurants in the mining region are short-staffed, hotels and flights are fully booked, and car-hire agencies have no vehicles to spare.Obtaining permits can also cause delays. All construction projects must meet strict rules concerning damage to the environment and aboriginal heritage. The bureaucrats who process this paperwork are overstretched, says Mr Smith, in part because many of their colleagues have resigned to drive trucks in the mines. At Tom Price, Rio Tinto’s biggest mine in the area, managers point out scrub-covered hillsides whose cultural significance they are debating with the authorities. Even the weather slows things down: six cyclones battered north-western Australia in 2006, and another is now prompting closures at several mines and ports.Rio Tinto’s scale—it is one of the world’s biggest mining firms—should help it cope with these pressures. It pools its procurement to increase its clout with suppliers and to allocate goods where they are most needed. Even so, says Mr Smith, “We’re only barely keeping pace.” It will be a little while yet, it seems, before the world’s steelmakers get much relief. 

 

Coca-Cola prepares to launch a “wellness” drink

NATURAL and functional are the latest buzzwords in the food and soft-drinks industries. Enviga, a new health drink made by Coca-Cola, the world’s biggest maker of fizzy soft drinks, and Nestlé, the largest food firm, is supposed to be both. A concoction of “natural” green-tea extracts, caffeine and “plant micronutrients”, it will go on sale across America next month. Its makers claim it can help consumers to lose weight.“Enviga increases calorie burning,” declared Rhona Applebaum, Coca-Cola’s chief scientist, when the new drink was unveiled in late 2006. Coke claims studies have shown that a healthy person of normal weight can burn 60 to 100 calories by consuming three cans of Enviga over 24 hours. The studies have not been made public.Health and wellness are the main sources of growth in the soft-drinks industry. In 2005 global sales of healthy drinks, which include bottled water, fruit juice, and sports and energy drinks, amounted to $138 billion, or 45% of the soft-drinks market. Growth rates are seven times higher than for carbonated sugary drinks. In America sales of carbonated drinks declined a little in 2005 as government campaigns and media coverage raised concerns over obesity.Will consumers take to Enviga? Only one out of every three new soft drinks is a success, says Robert van Brugge, a drinks analyst at Sanford Bernstein. Recent high-profile flops include Vanilla Coke and Coca-Cola C2. Mr van Brugge says he does not much like the taste of Enviga, which comes in green tea, berry and peach flavours. And the suggested retail price of $1.29-1.49 is relatively high. Enviga’s fate will probably turn on Coke’s claim that it helps to burn calories. The Centre for Science in the Public Interest, a consumer lobby group, threatened to sue Nestlé and Coke over the weight-loss claims for the new drink unless they changed their marketing strategy by January 4th. Yet even if the claims made for Enviga are accurate, drinking it would be a pretty inefficient way to lose weight. To shed the 560 calories in a Big Mac, you would have to swallow about 20 cans of the stuff. Going for a long run would seem to be a lesser—not to mention more economical—punishment for gluttony.